کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard:کارت امتيازي متوازن

کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard

کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard

مدل کارت امتيازي متوازن Balanced Scorecard - BSC که براي اولين بار بعنوان روشي براي ارزيابي عملکرد سازمان‌ها معرفي شد، امروزه بعنوان يکي از بهترين روش‌ها براي برنامه‌ريزي استراتژيک به گونه‌اي که قابل پياده‌سازي باشد، مطرح است. كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیت های كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند.

رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.براي اساس اين مدل استراتژي سازمان بايد به ابعاد و اهداف عملکردي در چند لايه (طبق مدل اصلي به چهار لايه مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و زيرساخت‌هاي رشد و يادگيري) ترجمه شده و سپس براي هريک از اهداف تعيين شده در اين لايه‌ها يک يا چند شاخص و اهداف استاندارد براي اندازه‌گيري ميزان دستيابي به اهداف تعيين مي‌شود. در مرحله آخر براي دستيابي به استانداردهاي تعيين شده براي هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملي تعيين و تعريف مي‌شود.
نکته مهم در اين راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‏گیری شود، بتواند به‏درستی اندازه‏گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایده‏آل است؟ هنگامی‏که نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‏سازی استراتژی سازمان نیز وسیله‏ای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخص‏های فرایند و نتایج نهایی می‏باشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‏دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.

 نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاريف بیان شده، بسيار گيج کننده و در هاله اي ازابهام مي باشد. به خوانندگان عزيز پيشنهاد مي‌گردد که به اين مطلب از يک منظر جديد بنگريد. بيائيد خود را ازشاخص هاي پسرو (تابع/پيرو) يا شاخص هاي نتيجه‌گرا و شاخص‌هاي پيشرويا محرک‌هاي عملکردي رهايي دهيم. پيشنهاد مي گردد شاخص هاي نتيجه‌اي کليدي جايگزين سنجه هاي نتيجه گرا يا پيشرو گردند، که نوعاً فعاليت‌ها را به صورت ماهيانه و فصلي مورد ارزيابي قرار مي دهند. شاخص‌هاي عملكردي PI و شاخص‌هاي كليدي عملكرد KPI نيز دراين حالت با رويکرد گذشته،حال وآتي محور توصيف خواهند گرديد.

(شما می توانید اطلاعات خود را در این زمینه را با خرید کتاب -دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی - تالیف و ترجمه مهندسین محمدرضارضایی قهرمان و سیدرضا آقاسیدحسینی تکمیل نمایید. )

مدل ارزيابي متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

 این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی

منظر مشتری
وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتريان معمولا معيارهاي مختلفي مورد استفاده قرار مي‌گيرند.
• دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه‏ی سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. اين معيارها به سه بخش زير تقسيم بندي مي‌کنند:
• شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتريال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
• شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.
سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا : 
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعه‏ای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. الگوهاي معمول سازمان‌ها براي شناسايي فرايندها عبارتند از:
الگوی شماره‏ی یک
• فرایندهاي نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‏کند، طراحی و تولید می‏شود.
• فرایندهاي عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‏شوند.
• فرایندهاي خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‏شود.
الگوی شماره‏ی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه‏ی تکنولوژیکی و خرید.

منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏هایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
• شاخص‏ های رشد و سودآوری
• شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری
• شاخص های بهره‌‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها.
با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

کارت امتیازی متوازن وسیله‏ ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.

کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل به‏کار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش.
3. برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.

در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمان‏ها و ماموریت‏های سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریت‏ها و آرمان‏ها و شناسایی گروه‏های محوری که بر سازمان تاثیر می‏گذارند و یا از سازمان متاثر می‏شوند، حائز اهمیت می‏باشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروه‏ها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویت‏بندی آنها در دستور کار قرار می‏گیرد. از این طریق می‏توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‏های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‏ها را شامل می‏شود. در این مرحله شاخص‏های مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژی‏ها ایجاد و در چهار حوزه‏ی یاد شده، قرار می‏گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازه‏ای جهت دستیابی در پایان دوره‏ی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.

 

برای اولین با در ایران: کارت امتیازی 6 منظر یا شش وجهی - آخرین استاندارد موجود و تبیین شده و در حال پیاده سازی در سال 2011 - 2012 - توسط این تیم در قالب یک کتاب به جامعه علمی کشور معرفی شده است و امید است که کارشناسان و متخصصین علوم مدیریتی کشور از کارت 4 منظر عبور کرده و از تفکر نوین با 6 منظر استفاده نمایند. این امر کمک مینماید تا بخش آکادمیک و دانشگاهی ما نیز خود را با استاندارد جهانی و روز دنیا ، مطابقت دهد.

---

کارت امتيازي متوازن

يك جمله‌ي قديمي مي‌گويد: " اگر تا‌به‌حال امتيازات خود را ثبت ننموده‌ايد، كاري جز يك تمرين معمولي انجام نداده‌ايد! " اگر از ما  بپرسيد خواهيم گفت: "به‌منظور كسب موفقيت بيشتر براي سازمان و حفظ آن، نه‌تنها نيازمند ثبت صحيح  امتيازات و نمرات خود مي‌باشيد، بلکه بايستي پيش­بيني‌اي نيز از نمرات احتمالي خود( از طريق هدف­گذاري مناسب و تلاش براي رسيدن به آن اهداف، براساس يک رويه‌ي ثابت) نيز داشته باشيد."[1] ما در اين مرحله درباره‌ي اهداف و امتيازاتي كه مي‌توانيم به‌ آساني به‌ آن‌ها دست‌يابيم بحث نمي­نماييم، بلکه ما درباره‌ي اهدافي كه قوه‌ي خلاقيت و نبوغ و  تصورات شما (تخيلات) را گسترش خواهد‌داد، بحث مي‌نماييم.

در اين قسمت بهتر است نگاهي به کارت امتيازي متوازن داشته و به سوال اساسی زير پاسخ مناسب و علمی دهیم:

 کارت امتيازي متوازن (BSC)چيست؟ آیا وجوه یا مناظر کارت امتیازی متوازن(کام) چهار منظر است؟

به‌منظوراين‌که کارت امتيازي متوازن را بهتر بشناسيم لازم است در ابتدا بدانيم که فلسفه‌ي اين كارت از کجا آمده است و علت وجوديش چيست؟

در دهه‌ي 1990ميلادي، مدل کارت امتيازي متوازن ابتدا به‌عنوان يک روش نوين ارزيابي‌عملکرد و سپس به عنوان ابزاري جهت کمک به تحقق استراتژي، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا[2] مطرح شد و از سوي صاحب‌نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با يک مشکل عمده­ بر خورد نمودند:

مديران اين سازمان‌ها، فعاليت‌هاي‌مديريتي خود را تنها بر اساس معيارهاي مالي و اقتصادي بنانهاده‌‌بودند. ممکن‌است يک‌ سازمان درگذشته به‌نتايج اقتصادي بسيار مطلوبي دست‌يافته‌باشد و در نتيجه‌ي آن، برنامه‌ريزي سال‌هاي آتي خود را بر پايه‌ي همان نتايج سال‌هاي قبل خود استوار نموده باشد، اين امر بدين معناست‌که تمام ارزيابي‌هاي سازمان نيز بر پايه‌ي همان ارزيابي­ دوره‌هاي زماني گذشته استوار گرديده‌است! به عبارت ديگر:" ارزيابي انجام‌ شده نسبت به جايگاه گذشته‌ي سازمان صورت گرفته است" (ارزيابي گذشته‌نگر).  اما اين نوع ارزيابي، قادر به پاسخ‌گويي به‌اين سوال نيست : سازمان به کجا خواهد رفت؟

            اين نوع ارزيابي، به‌مثابه آن‌است‌که شخصي به‌طورمداوم به آينه‌ي وسط اتومبيل بنگرد و فقط به جاده‌ي پشت‌سر توجه نمايد، در حالي كه ماشين به سمت جلو درحال حركت‌است.

            سرعت‌بالا در تجارت‌جاري‌بين‌الملل باعث‌گرديده‌ تا نياز سازمان‌ها به ارزيابي­هاي جامع و فراگير،  برجسته‌تر از گذشته گردد.

            به منظور مهيا‌نمودن سيستم‌مديريتي‌سازمان در جهت همگام‌شدن با سرعت‌کنوني‌تجارت، و دردسترس قرار دادن اطلاعات مورد نياز مديريت، به‌منظور تصميم­گيري­هاي صحيح‌تر، کارت امتيازي متوازن ايجاد گرديد.

بهتر است بدانيد كه ارزيابي نمودن، تنها يک جنبه از کارت امتيازي متوازن است. کارت امتيازي متوازن يک سيستم است و نه يک سيستم ارزيابي صِرف. کارت امتيازي متوازن، ابزاري است در جهت تنظيم و دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان. به اختصار مي­توان گفت‌که کارت امتيازي متوازن يک سيستم مديريتي است‌که سازمان را در جهت تنظيم مسير و دست‌يابي به اهداف کليدي استراتژيک خود حمايت مي­نمايد. خلق‌كنندگان کارت امتيازي متوازن چهار منظر يا وجه اساسي را مطرح نمودند. اين چهار منظر، سازمان را از كسب موفقيت يا شکست، آگاه‌ مي‌نمايد. وظايف چهارگانه زير با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه مي‌گردد:

1ـ کارت امتيازي مالي: به‌منظورشناخت نيازمندي­ها و عملکرد‌مالي سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. معيارهاي مالي از مهمترين اجزاي نظام ارزيابي متوازن هستند. به ‌ويژه در سازمان‌هاي‌انتفاعي اين معيارها به ما مي‌گويند که اجراي موفقيت‌آميز اهدافي که در سه منظر قبلي تعيين گرديده‌اند، در نهايت، موجب چه‌نتايج و دستاوردهاي‌مالي‌خواهدشد. تمام‌تلاشي‌که‌براي‌بهبود‌رضايت‌مندي‌مشتريان، ارتقاي‌کيفيت ‌و کاهش‌ زمان‌‌تحويل ‌محصولات وخدمات خود انجام مي‌دهيم؛ اگر به نتايج مالي ملموس ختم نشوند، هيچ ارزشي نخواهند داشت.

2ـ کارت امتيازي مشتري:

به‌منظور آگاهي از سطح رضايت مشتريان(از طريق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده)  مورد استفاده قرار مي­گيرد.

 

 3ـ کارت امتيازي فرايندهاي‌داخلي:

در جهت ارزيابي‌فرايندهاي مورد نياز در سازمان به‌کارگرفته مي‌شود. در اين منظر سازمان‌ها ‌بايد فرايندهايي را مشخص نمايندکه با برتري يافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفريني براي مشتريان و نهايتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هريک از اهدافي که در منظر مشتري تعيين مي‌شود، نيازمند انجام يکسري از فرايندهاي عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. اين فرايندها بايد در منظر فرايندهاي داخلي تعيين گشته و معيارهاي مناسبي نيز براي کنترل پيشرفت آنها توسعه داد.

 

4ـ کارت امتيازي دانش، رشد و يادگيري:

اين وجه بر نحوه‌ي آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگي استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتي موجود، تمركز مي‌نمايد. وقتي شما اهداف و معيارهاي مربوط به منظر مشتري و فرايندهاي داخلي را تعيين مي‌نماييد، بلافاصله متوجه شکاف موجود بين مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز کارکنان و سطح فعلي مهارتها و قابليتها مي‌شويد. بنابراين اهداف و معيارهاي اين منظر بايد در جهت پر کردن اين شکافها و فاصله‌ها تعيين‌گردند و در ادمه معيارهاي مناسبي براي کنترل پيشرفت آنها نيز تعيين شود.

به هر حال نورتون و کاپلان با معرفي سيستم ارزيابي عملکرد خود توجه مديران را به اين نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با يک روش کل­نگرانه­تر مورد بررسي قرار دهيم.آن‌ها  نظريه خود را با چهار منظر يا وجه معرفي کردند، که در حال حاضر به شش منظر يا وجه افزايش پيدا کرده است.[3] اثر ديگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژي، به اهميت وجه رضايت کارکنان[4] و نیز وجه محيط و ارتباطات (وجه مسووليت‌هاي مدني و اجتماعي)[5] مي­پردازد. ) برای کسب اطلاعات بیشتر به کتاب مذکور مراجعه نمایید.)

 

منبع:

رضایی قهرمان،محمدرضا؛آقاسیدحسینی، سید مهدی؛"دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی"؛انتشارات برگا؛1390