بازی نوشابه

بازی نوشابه

مقدمه

       برای اینکه به روشنی دریابیم که ناتوانی‌های یادگیری چگونه در عمل فعال می‌شوند، خوب است که مطلب را با یک تجربه آزمایشگاهی آغاز نماییم. در این تجربه نشان خواهیم داد که سازمانهای واقعی چگونه عمل می‌کنند و شما به وضوح می‌توانید نتایج تصمیمات خود را بر روی سازمان و محیط آن دریابید. برای این منظور ما معمولاً از افراد دعوت می‌کنیم که در یک بازی به نام « بازی نوشابه » که در دهه ۶۰میلادی در دانشگاه MIT بوجود آمده است، شرکت کنند. از آنجا که این بازی یک بازسازی آزمایشگاهی از دنیای واقعی است، ما قادر هستیم که ناتوانی‌ها و علل بوجود آورنده آنها را به وضوح بیشتری مشخص سازیم. نتیجه مشاهدات مبین این نکته است که مسائل معمولاً حاصل مبانی فکری و نحوه برقراری ارتباط است و مشخصه‌های ساختاری سازمان‌ها و سیاستگزاری در آنها نقش کوچکی دارند.

       در این بازی ما با یکی از انواع بسیار رایج سازمان مواجه هستیم. سیستمی که در آن محصولی تجاری تولید و توزیع می‌شود. در این مورد محصول مورد نظر ما، نوع خاصی نوشابه است. بازیکنان در هر قسمت کاملاً آزادانه تصمیم‌گیری می‌نمایند و طبیعتاً  تصمیمی را اتخاذ می‌نماید که به نظر ایشان منطقی‌ترین کار است. تنها هدف آنها حفظ موقعیت خود به بهترین نحو ممکن و حداکثر ساختن سود خود است. نظیر بسیاری از بازی‌های دیگر می‌توان روش بازی را به صورت یک داستان بیان نمود. سه شخصیت اصلی در داستان ما وجود دارند. خرده‌فروش، عمده‌فروش و مدیرفروش کارخانه نوشابه‌سازی. داستان به نوبه خود از دید هریک از این افراد بیان می‌شود.

خرده‌فروش

       تصور کنید که شما یک مغازه‌دار هستید. صرف‌نظر از اینکه که مغازه شما کجاست و یا چه چیزی می‌فروشید، نوشابه نیز یکی از اقلام فروشتان است. شما چند نوشابه مختلف در انبار مغازه‌تان نگهداری می‌کنید و همیشه به طور تقریبی می‌دانید که از هرکدام چند جعبه موجود دارید. هفته‌ای یکبار، کامیونی به مغازه شما می‌آید و راننده از شما فرمی را دریافت می‌کند که در آن شما سفارش هفتگی خود را یادداشت کرده‌اید. در این سفارش مشخص شده است، که از هر نوع نوشابه چند جعبه برای شما آورده شود. راننده کامیون پس از دریافت سفارشات مغازه‌های دیگر، تمام فرمها را به عمده‌فروش تحویل می‌دهد. عمده‌فروش نیز به نوبه خود سفارشات را مرتب کرده و ترتیب ارسال آن را در زمان مناسب می‌دهد. با توجه به تمامی موارد فوق، معمولاً از زمانی که شما فرم سفارش را به راننده کامیون می‌دهید تا زمان تحویل جنس چهار هفته طول می‌کشد، به عبارت دیگر شما سفارش امروز خود را چهار هفته بعد دریافت خواهید کرد.

       شما هیچ‌گاه با عمده‌فروش خود مستقیماً صحبت نکرده‌اید و همیشه ارتباطتان از طریق همین فرمهای سفارش‌دهی بوده است. شما حتی ممکن است که اصولاً عمده‌فروش را نشناسید و تنها فردی که با شما تماس داشته است همان راننده کامیون است. دلیل این امر بسیار روشن است. شما در مغازه خود صدها نوع جنس دارید که آنها را از چندین عمده‌فروشی تهیه می‌کنید. علاوه براین عمده‌فروشها نیز اجناس صدها مغازه‌دار را تأمین می‌نمایند، لذا در این میان فرصتی برای آشنایی باقی نمی‌ماند. ارقام روی فرمها تنها چیزی است که لازم است بین شما و عمده‌فروش گفته شود. یکی از ارقام ثابت فروش شما، نوشابه‌ایست به نام « گوارا ». شما می‌دانید که این نوشابه تولید یک کارخانه نوشابه سازی کوچک است که در شهری حدود پانصد کیلومتری مغازه شما واقع است. این نوشابه جزء نوشابه‌های بسیار پرفروش نیست و اصولاً برای خود تبلیغ هم نمی‌کند. اما هر هفته بدون استثنا، شما چهار جعبه از این نوشابه را به فروش می‌رسانید. معمولاً خریداران این نوشابه را بچه‌ها و نوجوانان تشکیل می‌دهند.

       برای اطمینان از اینکه همیشه نوشابه “ گوارا » داشته باشید سعی می‌کنید در انبار مغازه‌تان دوازده جعبه از آن به عنوان ذخیره نگهداری نمایید. برای این منظور هر شنبه صبح که راننده کامیون به مغازه شما مراجعه می‌کند شما چهار جعبه به او سفارش می‌دهید. هفته در پی هفته. در حال حاضر دیگر شما فروش چهار جعبه از این نوشابه در هفته را یک امر عادی تلقی می‌کنید و در زمان سفارش‌دهی بی درنگ چهار جعبه از آن را سفارش می‌دهید.

هفته دوم

       بدون آمادگی قبلی، هفته‌ای در ماه آذر که ما آن هفته را هفته دوم می‌نامیم فروش نوشابه « گوارا » دوبرابر شده. یعنی به جای چهار جعبه، هشت جعبه از آن فرخته‌اید. شما با خود حساب می‌کنید که مشکلی پیش نخواهد آمد، هنوز در انبار هشت جعبه نوشابه ذخیره دارید. نمی‌دانید چرا ناگهان فروشتان اینقدر زیاد شده است. شاید در محله شما مهمانی یا جشنی برپا شده است. اما به هر حال برای جایگزینی چهار جعبه فروش بیشتر، این هفته هشت جعبه سفارش می‌دهید، به این ترتیب موجودی انبار به حالت معمولی باز خواهد گشت.

هفه سوم

       در نهایت تعجب هفته بعد نیز هشت جعبه از نوشابه‌های شما به فروش می‌رسد. هر از گاهی بین آمد و رفت دو مشتری شما از خود دلیل این مطلب را سؤال می‌کنید. تبلیغاتی برای این نوشابه در خیابانها و روزنامه‌ها به چشم نمی‌خورد. کارخانه نیز اطلاعی به شما نداده و یا شاید… که یک مشتری از در می‌آید و رشته افکار شما پاره می‌شود. زمانی که راننده کامیون برای دریافت سفارشات مراجعه می‌کند، شما چندان به فکر نوشابه « گوارا » نیستید و وقتی به لیست اقلامی که آمده است نگاه می‌کنید می‌بینید که تنها چهار جعبه نوشابه برایتان آورده است ( که مربوط به سفارش چهر هفته پیش شماست. ) حال دیگر در انبار تنها چهار جعبه نوشابه دارید و این بدان معنی است که اگر کاهشی در فروش رخ ندهد تمام موجودی نوشابه خود را طی هفته جاری خواهید فروخت. احتیاط این است که حداقل هشت جعبه نوشابه سفارش دهید تا بتوانید جوابگوی فروش باشید. اما برای اینکه مطمئن‌تر حرکت کنید دوازده جعبه سفارش می‌دهید تا موجودی انبار خود را بازسازی کنید.

هفته چهارم

       در اواسط هفته فرصتی پیدا می‌شود که از یکی دو تا از بچه‌ها پرس و جویی بکنید. متوجه می‌شوید که در یک برنامه تلویزیونی پر‌بیننده، شخصیت محبوب بچه‌ها یک نوشابه « گوارا » در کنار خود دارد. ورود یک مشتری دیگر باز رشته افکار شما را پاره می‌کند. هفته بعد که اجناس خود را تحویل می‌گیرید متوجه می‌شوید که تنها پنج جعبه نوشابه « گوارا » برایتان حمل شده، کمی برافروخته می‌شوید چون تنها یک جعبه در انبارتان باقی‌مانده و تقریباً تمامی موجودیتان را فروخته‌اید. با توجه به این برنامه تلویزیونی حتی ممکن است که فروش، بالاتر برود. می‌دانید که هنوز تعدادی جعبه نوشابه اضافه در راه دارید اما دقیقاً تعداد آن را به حاطر نمی‌آورید. به هرحال جهت اطمینان بیشتر این هفته شانزده جعبه سفارش می‌دهید.

هفته پنجم

       تنها جعبه باقی مانده نوشابه همان صبح شنبه به فروش می‌رسد. خوشبختانه این بار راننده کامیون برایتان هفت جعبه نوشابه « گوارا » آورده است. اما تا پایان هفته تمام موجودیتان به فروش می‌رسد و ذخیره شما به صفر کاهش پیدا می‌کند. بهتر است که این هفته نیز شانزده جعبه دیگر سفارش دهید. علاقه‌ای ندارید که مغازه‌تان به نداشتن جنس معروف شود.

هفته ششم

       مطابق معمول مشتری‌های شما از اولین روز هفته سر و کله‌شان پیدا می‌شوند و تقاضای نوشابه « گوارا » می‌کنند. حتی دو تا از مشتری‌های پر و پاقرص ازتان می‌خواهند که وقتی نوشابه رسید برای آنها دوجعبه نگهدارید. اما در محموله بعدی تنها شش جعبه نوشابه برایتان آوردند. شما به مشتری‌های ثابت خود اطلاع می‌دهید و آنها برای بردن نوشابه خود می‌آیند و بقیه موجودیتان قبل از آخر هفته به فروش می‌رسد. باز هم دو سه نفر از شما می‌خواهند که وقتی « گوارا » آمد به آنها اطلاع دهید. شما از خود می‌پرسید اگر به اندازه کافی نوشابه داشتید چقدر می‌توانستید از آنها بفروشید؟ به نظر می‌رسد که تمامی مغازه‌های اطراف با مسأله مشابه مواجهند. این نوشابه معروف شده است و هر روز محبوبتر می‌شود.

هفته هفتم

       در ابتدای هفته پس از دو روز گفتن واژه «نداریم» به مشتریان منطقی به نظر نمی‌رسد که کمتر از شانزده جعبه نوشابه سفارش دهید. این بار محموله دریافتی خود را ظرف دو روز به فروش می‌رسانید و پنج نفر نیز از شما می‌خواهند که برایشان نوشابه نگهدارید. شانزده جعبه دیگر سفارش می‌دهید و آرزو می‌کنید که سفارشات شما به زودی دریافت شوند.

هفته هشتم

       حال دیگر بیش از هر جنس دیگری شما متوجه نوشابه « گوارا » هستید. هر بار که مشتری برای خرید این نوشابه مراجعه می‌کند شما متوجه آن می‌شوید. به نظر می‌رسد که بچه‌ها همگی راجع به این نوشابه صحبت می‌کنند. با اشتیاق منتظر کامیون هستید که شانزده جعبه سفارش شما را حمل کند. اما فقط پنج جعبه برایتان آمده است، با راننده جر و بحث می‌کنید اما بی فایده است، او کاملاً ابراز بی اطلاعی می‌مند و فقط از شما می‌خواهد که چند هفته فرصت دهید. چند هفته؟!!  اگر بخواهید به مشتریانی که سفارش دادند اطلاع دهید، دیگر حتی یک نوشابه هم برای فروش طی هفته باقی نخواهد ماند. به سختی نگران شهرت مغازه خود هستید. بیست و چهار جعبه دیگر نوشابه سفارش می‌دهید. دو برابر آنچه در نظر داشتید. با خود فکر می‌کنید که این عمده‌فروش چرا با شما چنین رفتاری دارد. آیا از وضعیت بازار شما خبر ندارد؟ نمی‌دانید که در سر او چه می‌گذرد؟

عمده‌فروش

       به عنوان مدیر یک انبار عمده‌فروشی، نوشابه بخشی از زندگی شماست. منطقی است که شما مسئول آن هستید، مشتمل بر یک شهر بزرگ، چند شهر کوچکتر و چند روستاست. عمده‌فروش منطقه نیستید ولی در کار خود به خوبی شناخته شده هستید. معمولاً ارتباط شما با کارخانه‌های نوشابه سازی دقیقاً به همان روشی است که مغازه‌داران با شما ارتباط برقرار می‌کنند. شما میزان سفارشتان را به صورت هفتگی بر روی فرمی که به راننده تحویل می‌دهید، یادداشت می‌کنید. به طور متوسط چهار هفته بعد نوشابه‌های سفارشی خود را دریافت می‌کنید. تنها تفاوت در این است که شما سفارشات خود را به حای جعبه به صورت محموله اعلام می‌کنید. هر محموله تقریباً معادل یک کامیون‌بار کوچک است. به همین دلیل شما سفارشات خود را به صورت کامیون در نظر می‌گیرید. همان طورکه مغازه‌دار داستان ما در طی هفته چهار جعبه نوشابه سفارش می‌داد شما هم به صورت متوالی هر هفته چهار کامیون از این نوشابه سفارش می‌دهید. بدین ترتیب همیشه در انبار خود حدود دوازده کامیون نوشابه به عنوان ذخیره خواهید داشت.  در هفته هشتم داستان شما هم تقریباً به اندازه مغازه‌دارها عصبانی و ناراحت هستید. فروش نوشابه « گوارا » معمولاً حالت پایدار داشت اما چند هفته قبل، در هفته چهار، سفارشات شما یکباره افزایش چشمگیری یافت. هفته بعد از آن نیز سفارشات مغازه‌داران مجدداً افزایش پیدا کرد. در هفته هشتم، اکثر مغازه‌داران حدود سه تا چهار برابر سفارش معمول خود تقاضا کرده بودند. در ابتدا کار شما به راحتی سفارشات اضافی را از محل موجودی انبار خود تأمین می‌کردید، اما با سرعت با توجه به اینکه افزایش تقاضا حالت روند به خود گرفته بود شما نیز سفارشات خود ر افزایش دادید. در پایان هفته ششم پس از آگاهی از برنامه تلویزیونی سفارش خود را به هفته‌ای ببیست کامیون یعنی پنج برابر سفارش معمول خود افزایش دادید. قطعاً به این میزان نیاز خواهید داشت، چراکه با توجه به تقاضای مغازه‌داران فروش این نوشابه به طور چشمگیری افزایش یافته است.

         در هفته ششم تمامی آنچه که در انبارتان داشته‌اید فروخته‌اید و وارد مرحله ناخوشایند سفارشات عقب افتاده شده‌اید. هر هفته تمامی آنچه را که می‌توانید به مغازه‌داران تحویل می‌دهید. تعدادی از فروشگاه‌های بزرگ با شما تماس گرفته و تقاضا می‌کنند که بطور استثنایی به آنها محصول بیشتری تحویل دهید اما شما تمامی موجودی خود را مصرف کرده‌اید. حداقل دلگرم هستید که بزودی نوشابه به مازادی که سفارش داده‌اید به دست شما خواهد رسید.

       در هفته هشتم وقتی با کارخانه نوشابه سازی تماس می‌”یرید که بپرسید آیا راهی برای سرعت بخشیدن به ارسال محموله شما وجود دارد ( و در عین حال ایشان را مطلع کنید که سفارشتان را به سی محموله در هفته افزایش داده‌اید) با ناراحتی متوجه می‌شوید که تنها دوهفته است که آنها تولید خود را افزایش داده‌اند. کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. چطور ممکن است اینقدر کند عمل نماید؟

       حالا هفته نهم است. شما هفته‌ای بیست کامیون سفارش برای نوشابه « گوارا » دریافت می‌کنید و هنوز چیزی در انبارتان ندارید. تا پایان هفته گذشته، معادل بیست و نه کامیون سفارش عقب افتاده داشته‌اید. کارکنان انبار شما آنقدر پاسخ تلفن مغازه‌داران را داده‌اند که در فکر تهیه یک نوار برای پاسخگویی تلفنها هستند، اما شما مطمئن هستید که بالاخره این هفته بیست کامیونی که شما چهار هفته پیش سفارش داده بودید خواهد رسید اما در حقیقت تنها شش کامیون نوشابه تحویل می‌گیرید. واضح است که کارخانه نیز با مشکل سفارش عقب افتاده روبرو است و تولید بیشتر هنوز منجر به توزیع بالاتر نشده است. به تعدادی از فروشگاه‌های بزرگتر تلفن می‌زنید و به ایشان اطمینان می‌دهید که سفارشاتشان را به زودی دریافت خواهند کرد.

هفته دهم

       به شدت ناراحت کننده است. حداقل بیست کامیون نوشابه اضافه که منتظر آن بودید به دستتان نرسید. کارخانه نمی‌تواند تولید خود را به این سرعت افزایش دهد. همین. آنها فقط هشت کامیون برای شما ارسال می‌کنند. با هیچکس نیز در داخل کارخانه نمی‌توانید تماس برقرار کنید اما مغاز‌ها به شدت مشغول فروش نوشابه « گوارا » هستند. سفارشات دریافتی شما در هفته جاری بیست و شش کامیون است و یا شاید علت این همه سفارش این است که سفارشات قبلی خود را به طور کامل دریافت نکرده‌اند؟ هر کدام از دو حالت باشند شما باید به موقع حرکت کنید. اگر نتوانید درست عمل کنید ممکن است مشتریان خود را از دست بدهید. چهل کامیون سفارش این هفته شماست.

هفته یازدهم

        فقط دوازده کامیون نوشابه « گوارا » تحویل انبار شما می‌شود. هنوز هم نتوانسته‌اید با کسی در کارخانه تماس برقرار کنید. متجاوز از یکصد کامیون سفارش را باید جوابگو باشید. هفتاد و هفت کامیون سفارشات عقب افتاده و بیست و هشت کامیون سفارشاتی که در هفته جاری دریافت داشته‌اید. سررسید هزینه‌های برخی از سفارشات عقب افتاده نزدیک هستند و شما نگران هستید که به حسابدارتان چگونه مطلب را بگویید. شما باید به نحوی به این نوشابه دسترسی پیدا کنید. چهل کامیون دیگر سفارش می‌دهید.

هفته دوازدهم

        دیگر روشن است که تغییر در تقاضای نوشابه به مراتب شدیدتر از آن چیزی است که شما تصور آن را کردید. با حسرت فکر می‌کنید که چقدر می‌توانستید عایدات داشته باشید تنها اگر به میزان کافی نوشابه در انبارتان نگهداری می‌کردید. چطور ممکن است که کارخانه با شما چنین رفتاری بکند؟ چرا تقاضا به این سرعت بالا رفته؟ چگونه از شما توقع می‌رفت که بتوانید با این افزایش تقاضا مقابله کنید؟ فقط این را می‌دانید که دیگر هرگز اجازه نخواهید داد که دچار این مشکل بشوید. شصت کامیون نوشابه سفارش می‌دهید.

       در چهار هفته آینده نیز تقاضای افزون بر عرضه شماست. در حقیقت در هفته سیزدهم نیز شما نتوانسته‌اید به هیچ وجه سفارشات عقب افتاده خود را کاهش دهید.

       بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می‌شود. در همان زما سفارشات مغازه‌داران نیز کاهش می‌یابد. شاید در هفته‌های قبل بیش از حد سفارش داده‌اند. در حال حاضر  هر عاملی که باعث کاهش سفارشات عقب افتاده شما شوند خوشایند است، حتی کاهش فروش. در هفته شانزدهم بالاخره تقریباً تمامی سفارشات خود را دریافت می‌کنید. پنجاه وپنج کامیون محموله در ابتدای هفته به دستتان می‌رسد و شما خود برای سرکشی و جابجایی به انبار می‌روید. حالا دیگر به اندازه کافی نوشابه‌های بسیار معروف « گوارا » در انبارتان وجود دارد. اما می‌دانید که به سرعت محو خواهد شد. در طول هفته با اشتیاق تمام منتظر سفارشات مغازه‌داران هستید حتی یکی دو بار خودتان به فرم نگاهی انداخته‌اید تا ببینید اوضاع چه طور است اما در تمامی فرمها فقط یک عدد نوشته شده است، صفر صفر صفر صفر، نمی‌فهمید چطور شده است. چند هفته پیش فریاد مغازه‌داران بلند بود و حالا هیچکدام حتی یک جعبه هم نوشابه نمی‌خواهند. ناگهان احساس نگرانی وجودتان را فرا می‌گیرد.

       درست قبل از اینکه راننده انبارتان را ترک کند فرم را از او می‌گیرید و سفارش نوشابه در آن از بیست و چهار محموله به صفر تغییر می‌دهید.

       در هفته هفدهم نیز شصت کامیون دیگر نوشابه گوارا برایتان می‌رسد. سفارش مغازه‌داران هنوز صفر است و شما نیز سفارشتان به کارخانه صفر است. یکصدونه کامیون نوشابه در انبارتان مانده. حتماً مغازه‌داران این هفته تعداد بیشتری سفارش خواهند داد، به هر حال هنوز هم برنامه محبوب بچه‌ها از تلویزیون پخش می‌شود. در اعماق قلبتان تمامی مغازه‌داران را نفرین می‌کنید. در واقع سفارش همه مغازه‌داران این هفته هم نیز صفر است. شما نیز به نوبه خود سفارشتان را معادل صفر قرار می‌دهید اما کارخانه کماکان سفارشات قبلی شما را ارسال می‌کند. شصت و یک کامیون دیگر نیز در این هفته دریافت می‌کنید. چرا کارخانه با شما چنین می‌کند؟ کی این کابوسها تمام می‌شود؟

کارخانه نوشابه‌سازی

       فرض کنید شما چهار ماه قبل به عنوان مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی « گوارا » استخدام شده‌اید. محصولی با کیفیت مناسب که در زمینه بازاریابی آن تلاش چندانی نشده است. این محلی است که شما در آن مشغول به کار شده‌اید. اکنون واضح است که شما کار خود را درست انجام داده‌اید. به دلیل اینکه تنها در دومین ماه استخدامتان ( هفته ششم در بازی ما ) سفارشات جدید به طور چشمگیری افزایش یافته‌اند. در پایان ماه سوم فعالیت شما در کارخانه سفارشات به هفته‌ای چهل کامیون افزایش پیدا می‌کند. شما احساس غرور می‌کنید چرا که در آغاز فعالیتتان این مقدار تنها معادل چهار کامیون در هفته بوده است و شما توانسته‌اید سی کامیون از این سفارشات را ارسال نمایید. از آنجا که کارخانه‌جات نوشابه سازی نیز سفارشات عقب افتاده را می‌پذیرند معمولاً حدود دو هفته بین زمانی که تصمیم به افزایش تولید گرفته می‌شود تا ارسال محموله فاصله وجود دارد. شما نیز مقداری نوشابه در انبار کارخانه ذخیره کرده بودید اما آنها تنها دو هفته پس از افزایش تقاضا یعنی در هفته هفتم به پایان رسیدند. هفته بعد درحالی که با نه کامیون سفارش عقب افتاده و بیست و چهار کامیون سفارش جدید مواجه بودید تنها توانسته‌اید که بیست و دو کامیون نوشابه به عمده‌فروش ارسال نمایید. در این زمان دیگر شما قهرمان کارخانه شده‌اید. مدیر تولید با پرداخت دستمزد تشویقی به کارکنان آنها را به اضافه‌کاری و تولید بیشتر ترغیب می‌کند و در عین حال سرگرم استخدام پرسنل جدید است. شما نیز از هفته سوم بازی از برنامه تلویزیونی مورد بحث آگاه شده‌اید اما تنها در ششمین هفته است که اثر این برنامه را در سفارشات مشاهده می‌کنید حتی در هفته چهاردهم هم هنوز کارخانه نتوانسته جوابگوی سفارشات عقب افتاده باشد. شما به طور معمول تقاضای محموله‌های هفتاد کامیونی را به تولید اعلام می‌کنید و در تصورات خود راجع به پاداش امسالتان فکر می‌کنید. حتی ممکن است بتوانید درصدی از سود را نیز برای خود درخواست کنید. بالاخره در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده فایق می‌آیید. اما در هفته بعد توزیع کنندگان تنها سفارش نوزده محموله را می‌دهند و هفته بعد، هفته هیجدهم، هیچکس حتی یک محموله هم سفارش نداده است.

   اکنون هفته نوزدهم است. متجاوز از یکصد کامیون نوشابه در انبارتان موجود است و باز هم هیچ سفارش جدیدی دریافت نشده است. در عین حال نوشابه‌هایی که شما دستور تولید آن را داده بودید نیز درحال رسیدن هستند. شما تلفنی را که از آن وحشت داشتید به رئیس خود می‌زنید و به او می‌گویید: ” بهتر است که تولید را برای یکی دو هفته متوقف کنید چرا که با یک عدم استمرار در سفارشات مواجه هستیم.” واژه عدم استمرار در سفارشات را در دانشگاه فراگرفته‌اید و از آن در اینجا به خوبی استفاده می‌کنید. در طرف دیگر تلفن، سکوت حاکم است و شما ادامه می‌دهید: ” ولی من مطمئن هستم که این وضعیت موقتی است. ”

        این وضعیت طی چهار هفته متوالی ادامه پیدا می‌کند. هفته بیستم، بیست ویکم، بیست و دوم و بیست و سوم. به تدریج امید شما برای تجدید دوران قبل از بین می‌رود و در عین حال بهانه‌هایتان نیز سست‌تر و سست‌تر می‌شود. توزیع‌کننده‌ها ما را بیچاره کردند. این است نظر شما. مغازه‌داران به اندازه کافی نوشابه نمی‌خرند و در نهایت مقصر اصلی بچه‌ها هستند. چطور ممکن است که یک ماه صدها جعبه نوشابه بخرند و ماه دیگر هیچ؟

       زمانی که در هفته بیست و چهارم شما با ماشین شرکت سری به توزیع کننده اصلی می‌زنید، هیچ کس متوجه غیبت شما نمی‌شود. اولین باری است که با یکدیگر ملاقات می‌کنید و قبل از آن هم تنها یکبار با هم تلفنی صحبت کردید. تا قبل از این بحران، هیچگاه حرفی برای گفتن وجود نداشت. به سردی با یکدیگر حال و احوال می‌کنید و سپس عمده‌فروش شما را به انبار خود راهنمایی می‌کند. دویست و بیست محموله نوشابه “ گوارا » در آنجا وجود دارد درحالی که ظرف دو ماه گذشته، حتی یک سفارش هم از مغازه‌داران دریافت نکرده است.

       به اتفاق به این نتیجه می‌رسید که تقاضا به طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است. نشانه دیگر دال بر دمدمی مزاج بودن مردم است. اگر مغازه‌داران زود متوجه این نکته می‌شدند و به شما اطلاع می‌دادند هرگز این اتفاق نمی‌افتاد. در راه برگشت مشغول تهیه چارچوب گزارش بازاریابی خود هستید که تصمیم می‌گیرید سری به یک مغازه‌دار سر راهتان نیز بزنید. خوشبختانه صاحب مغازه خودش هم حاضر است. شما خودتان را معرفی می‌کنید و لبخند تلخی بر لبان مغازه‌دار می‌نشیند. او دفترچه موجودی انبار خود را می‌آورد و روی پیشخوان قرار می‌دهد و می‌گوید: ” نمی‌دانید که چقدر دلم می‌خواست چند ماه قبل شما را ببینم.” می‌پرسید: ” چرا؟ ”

ببینید ما نود و سه جعبه از نوشابه‌های شما را در انبارمان داریم. با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داد. 

       شش هفته؟ ماشین حسابتان را بیرون می‌آورید. اگر هر کدام از مغازه‌داران ناحیه تا شش هفته دیگر سفارش جدیدی ندهند و پس از آن نیز قبل از بحران فعلی، تنها هفته‌ای چهار جعبه سفارش دهند، بیش از یکسال طول می‌کشد تا موجودی عمده‌فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه است. چه کسی باعث بروز این وضع شده؟ منظورمان این است که چه می‌توانیم بکنیم که مجدداً دچار این بحران نشویم؟ خوب تقصیر ما نیست. مغازه‌دار می‌گوید: ” ما چهار جعبه در هفته فروش داشتیم و پس از آن برنامه تلویزیونی، فروشمان یکباره به هفته‌ای هشت جعبه رسید. ”  و شما می‌گویید: ” و بعد این فروش مثل قارچ رشد کرد. اما بعد چه شد که کاملاً از بین رفت؟ ”  مغازه‌دار می‌گوید: ” نه شما متوجه نیستید. تقاضا هیچگاه رشد عجیبی پیدا نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هموز هفته‌ای هشت جعبه نوشابه « گوارا » می‌فروشیم. هفته در پی هفته. اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستاده‌اید ما سفارشاتمان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می‌توانیم خواسته مشتریانمان را برآورده کنیم.”  اما ما به محض این که توانستیم نوشابه های جدید را ارسال کردیم. مغازه‌دار می‌گوید: “پس شاید عمده‌فروش جایی کار را خراب کرده است. من فکر می‌کردم شاید خوب باشد که اجناس خود را از محل دیگری تأمین کنیم. به هر حال من باید بلایی بر سر این نود و سه جعبه نوشابه بیاورم.”

       در راه بازگشت به کارخانه متن استفای خود را در ذهن تنظیم می‌کنید. آشکارا شما مسئول اخراج کارگران به دلیل کاهش تولید خواهید بود. همانطور که عمده‌فروش، مغازه‌داران را مقصر می‌دانست و مغازه‌دار، عمده‌فروش را و در نهایت هردو ایشان شما را. حداقل به اندازه کافی فرصت باقی است که با احترام استفا بدهید. ای کش می‌توانستید توضیح دهید که شما این میان مقصر نبودید و ثابت کنید که شما خود قربانی بودید و نه مجرم.    

درسهایی که از بازی نوشابه فرا می‌گیریم

–       ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد.

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند. زمانی که مشکلی بوجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می‌توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل بوجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی یا اشتباهات افراد.

–       ساختار سیستمهایی که انسان در آن دخیل است، بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه‌مند هستیم که از ساختار به عنوان موانع بیرونی بر سر راه افراد نام ببریم. اما ساختار سیستمهای زنده مرکب، مثل ساختار سیستمهای بدن انسان (نظیر سیستم قلب، عروق، اعصاب و … ) به معنی ارتباط متقابل اساسی‌ای هستند که رفتار را کنترل می‌کنند. در سیستمهایی که انسان با آن سر و کار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاستهای عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختارها هستند.

–       ساز و کار اهرمی معمولاً نتیجه طرز تفکری جدید است.

در سیستمهایی که انسانها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن را به کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و ازچگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه، بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداریهای شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداریها هستند. در دنیای تجارت همه علاقه‌مند به قهرمانان هستند و جوایز و ترفیعات از آن افرادی است که نتایج ملموس بدست می‌آورند. اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه بر آن است که کسی مقصر است. در بازی نوشابه نمی‌توان چنین مجرمی را یافت. هیچکس مقصر نیست. هر یک از سه بازیکن بازی بهترین نیات ممکن را داشته‌اند. ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر و موزون‌تر محصول و بالاخره پرهیز از جریمه. هر یک از شرکت‌کنندگان قضاوت روشن و محکمه پسندی بر حدسیات خود از آنچه رخ خواهد داد به عمل می‌آورند. فرد شروری در قضیه وجود نداشت اما به هر ترتیب بحران شدیدی بوجود آمد، این بحران زاده ساختار سیستم بود.

       در بیست سال گذشته، بازی نوشابه هزاران بار در کلاسهای درس و سمینارهای مدیریت اجام شده است. این بازی در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیتهای گوناگون، خواستگاه‌های فرهنگی مختلف و سوابق حرفه‌ای متفاوت اجرا شده است. برخی از این بازیکنان قبل از بازی هرگز نامی از سیستم تولید و توزیع نشنیده بودند و برخی دیگر بخش وسیعی از زندگی حرفه‌ای خود را در این زمینه طی‌کرده بودند. علی‌رغم تمام این مطالب هر بار که بازی اجرا می‌شود همین بحران به وجود می‌آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا بوجود می‌آید که نمی‌توان بدان پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنی صادر می‌شود. موجودیها کاهش می‌یابد و سفارشات عقب افتاده رشد می‌کنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می‌شود درحالیکه سفارشات ناگهان کاهش می‌یابند. در پایان بازی تمامی بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی‌دانند با آن چه کنند.  اگر بازیکنانی مستقل با سوابق کاملاً متفاوت، همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد، نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قراردارد.

       در اواسط سال ۱۹۸۹ میلادی تولید شرکتهای جنرال موتورز، فورد و کرایسلر بیش از تعداد اتومبیلی بود که می‌فروختند و در نتیجه موجودی فروشندگان اتومبیل روز به روز افزایش می‌یافت. این شرکتها با سرعتی که در سالیان اخیر بی‌سابقه است، اقدام به کاهش نیروی انسانی و تعطیل کارخانجات خود کردند. تمامی اقتصاد ملی مواجه با موارد مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودیهاست. اقتصاددانان این پدیده را « تئوری شتاب‌دهنده موجودی در سیکلهای تجاری » می‌خوانند.

       سیکلهای رونق و رکود کاملاً مشابهی در بخش خدمات نیز قابل مشاهده است. بعنوان مثال حرفه بنگاه‌های معاملات مسکن نیز به شدت متأثر از سیکلهای رشد و افول است. این مطلب معمولاً ناشی از اقدام زمین‌بازانی است که برای جذب سرمایه به بخش مسکن، اقدام به افزایش قیمتها می‌کنند. یکی از بزرگان این حرفه در ایالات متحده نقل می‌کند که ” گاهی آنقدر تلفن زنگ می‌زند که ما نمی‌دانیم چگونه باید جوابگوی این همه مراجعه باشیم. در این گونه موارد به افراد می‌گوییم که هر یک، چکی به مبلغ پنج هزار دلار بفرستند و روی آن نام خود را نیز قید نمایند. برخی مواقع حتی صدوپنجاه چک نیز دریافت می‌کنیم و افراد را در لیست انتظار می‌گذاریم. اما به زودی آرامش باز می‌گردد و احساس فروکش کردن بر حرفه غلبه می‌کند.

اکنون وقت آن است که برای رشد بعدی قیمتها شروع به ساختمان سازی کنیم.” در حرفه معاملات املاک نیز افراد همواره سرگرم اطلاق مشکلات بوجود آمده به دیگران هستند.

       در حقیقت آنچه در دنیای واقعی در سیستمهای تولید و توزیع رخ می‌دهد، بدتر از آن چیزی است که در بازی نوشابه مشاهده کردیم. یک مغازه‌دار واقعی می‌تواند در آن واحد به چند عمده‌فروش سفارش دهد و به محض دریافت اولین سفارش بقیه را لغو کند. تولیدکنندگان در دنیای واقعی در مقابل افزایش میزان تولید بیش از ظرفیت واحدشان مقاومت می‌کنند و باعث بروز مشکلات بیشتری در امر توزیع می‌شوند. از طرف دیگر آنها با اعتقاد به اینکه تقاضای فعلی مبین میزان واقعی و دائمی تقاضاست، اقدام به ظرفیت‌سازی در کارخانه‌های خود می‌کنند و پس از کاهش تقاضا خود را با ظرفیت ایجاد شده بلا استفاده‌ای، مواجه می‌بینند.

دینامیسم سیستم تولید و توزیع نظیر آنچه در بازی نوشابه بیان‌شد مبین اولین اصل در نگرش سیستمیک است.

ساختمان سیستم بوجود آورنده رفتار آن است

       افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند. نگرش سیستمیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم، باید از وقایع و شخصیتها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه‌ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد. دانلا میدوز در این باره می‌گوید: “نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود بوجود آورنده رفتار خود است.”

       در بازی نوشابه، ساختاری که بوجود آورنده نوسانات شدید در سفارشات و موجودیها شد، برخاسته از ماهیت چند مرحله‌ای زنجیره عرضه و تأمین کالا و تأخیر موجود بین مراحل مختلف، اطلاعات محدود افراد در هر مرحله از سیستم و بالاخره اهداف، هزینه‌ها، ترسها و نگرانی‌های تک تک افراد در مراحل مختلف بود. نکته بسیار حائز اهمیت این است که زمانی که از لفظ ” سیستمیک ” صحبت به میان می‌آید، منظور تنها ساختار خارج از وجود تک تک افراد نیست. طبیعت سیستمهایی که انسان در آن دخیل هستند بسیار ظریف و پیچیده است. چرا که ما جزئی از ساختار آن هستیم. این مطلب بدان معنی است که ما معمولاً قدرت لازم را دارا هستیم تا ساختاری که درون آن فعالیت می‌کنیم را تغییر دهیم.

       اگرچه در اکثر مواقع توان درک این قابلیت را نداریم، در حقیقت معمولاً قادر به دریافت نحوه عملکرد ساختارها نمی‌باشیم و اغلب احساسمان چنین است که وادار به انجام عملی شده‌ایم.

دو راهنمایی اساسی برای بازیکنان این بازی وجود دارد.

       اول اینکه میزان نوشابه‌ای که سفارش داده‌اید ولی به واسطه تأخیر در حمل، هنوز به دستتان نرسیده است را همیشه در نظر داشته باشید. قانون ” دوقرص آسپرین بخورید و کمی صبر کنید. ”  اگرچه دچار سردرد شده باشید و مجبور شوید که مسکن بخورید، حتماً هر پنج دقیقه یکبار دو عدد آسپرین نخواهید خورد. کاری که انجام می‌دهید این است که صبر می‌کنید که مسکن اثر خود را بگذارد. زیرا می‌دانید که آسپرین با تأخیر عمل می‌کند. بسیاری از بازیکنان هفته به هفته آنقدر نوشابه سفارش می‌دهند تا اختلاف ایجاد شده در موجودیشان از بین برود.

       دومین نکته مهم این است که هیچگاه جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید. زمانیکه تأمین کننده نتواند نیاز شما را به طور معمول برآورده کند، بدترین عمل این است که سفارشاتتان را افزایش دهید اما این دقیقاً همان کاری است که اکثر بازیکنان بدان مبادرت کردند. اراده‌ای بسیار قوی لازم است تا زمانیکه سفارشات عقب افتاده در حال افزایش هستند و مشتریان همه به دنبال محصول هستند، فرد از سفارش بیشتر خودداری کند اما بدون چنین اراده‌ای همه افراد درگیر، صدمه خواهند دید.

       اکثر بازیکنان به طور مستمر این دستورالعملها را نادیده می‌گیرند. به این علت که این دستورالعملها تنها در صورتی قابل لمس هستند که فرد متوجه ارتباط متقابل اجزاء مختلف سیستم با یکدیگر باشد. قاعده ” دوتا آسپرین بخور و کمی صبر کن ” برخاسته از این آگاهی است که در ارسال محموله توسط عمده‌فروش برای تأمین سفارشات شما، همواره تأخیری وجود خواهد داشت. قانون ” جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید ” نیز منبعث از درک این نکته است که سفارشات بالای شما باعث تشدید تأخیر در ارسال محموله توسط تأمین‌کننده خواهد‌شد.

اگر بازیکنان این دو راهنمایی را به کار بندند، نتیجه کار چه خواهد شد؟

       ممکن نیست که تمامی نوسانات شدید در سفارش‌دهی و سیکلهای موجودی- سفارشات عقب افتاده را با بکارگیری این دستورالعملها از بین برد. اما می‌توان این ناپایداری‌ها را در سطح بسیار پایینی نگه‌داشت، تنها قسمت کوچکی از آنچه در ” بازی نوشابه ” شاهد آن بودیم. می‌توان با بکارگیری این دستورالعملها به هزینه‌هایی معادل یک‌پنجم هزینه استراتژی خنثی که در آن هیچ عملی انجام داده نمی‌شد، رسید و یا حدود یک‌دهم هزینه متوسطی که توسط بازیکنان ایجاد می‌شود. به دیگر سخن، بهبود بسیار چشمگیری قابل حصول است.  

 منبع:کتاب پنجمین فرمان ،اثر پیتر سنگه

از سایت : http://www.foodclinic.ir

بازی نوشابه

بازی نوشابه

مقدمه

       برای اینکه به روشنی دریابیم که ناتوانی‌های یادگیری چگونه در عمل فعال می‌شوند، خوب است که مطلب را با یک تجربه آزمایشگاهی آغاز نماییم. در این تجربه نشان خواهیم داد که سازمانهای واقعی چگونه عمل می‌کنند و شما به وضوح می‌توانید نتایج تصمیمات خود را بر روی سازمان و محیط آن دریابید. برای این منظور ما معمولاً از افراد دعوت می‌کنیم که در یک بازی به نام « بازی نوشابه » که در دهه ۶۰میلادی در دانشگاه MIT بوجود آمده است، شرکت کنند. از آنجا که این بازی یک بازسازی آزمایشگاهی از دنیای واقعی است، ما قادر هستیم که ناتوانی‌ها و علل بوجود آورنده آنها را به وضوح بیشتری مشخص سازیم. نتیجه مشاهدات مبین این نکته است که مسائل معمولاً حاصل مبانی فکری و نحوه برقراری ارتباط است و مشخصه‌های ساختاری سازمان‌ها و سیاستگزاری در آنها نقش کوچکی دارند.

       در این بازی ما با یکی از انواع بسیار رایج سازمان مواجه هستیم. سیستمی که در آن محصولی تجاری تولید و توزیع می‌شود. در این مورد محصول مورد نظر ما، نوع خاصی نوشابه است. بازیکنان در هر قسمت کاملاً آزادانه تصمیم‌گیری می‌نمایند و طبیعتاً  تصمیمی را اتخاذ می‌نماید که به نظر ایشان منطقی‌ترین کار است. تنها هدف آنها حفظ موقعیت خود به بهترین نحو ممکن و حداکثر ساختن سود خود است. نظیر بسیاری از بازی‌های دیگر می‌توان روش بازی را به صورت یک داستان بیان نمود. سه شخصیت اصلی در داستان ما وجود دارند. خرده‌فروش، عمده‌فروش و مدیرفروش کارخانه نوشابه‌سازی. داستان به نوبه خود از دید هریک از این افراد بیان می‌شود.

خرده‌فروش

       تصور کنید که شما یک مغازه‌دار هستید. صرف‌نظر از اینکه که مغازه شما کجاست و یا چه چیزی می‌فروشید، نوشابه نیز یکی از اقلام فروشتان است. شما چند نوشابه مختلف در انبار مغازه‌تان نگهداری می‌کنید و همیشه به طور تقریبی می‌دانید که از هرکدام چند جعبه موجود دارید. هفته‌ای یکبار، کامیونی به مغازه شما می‌آید و راننده از شما فرمی را دریافت می‌کند که در آن شما سفارش هفتگی خود را یادداشت کرده‌اید. در این سفارش مشخص شده است، که از هر نوع نوشابه چند جعبه برای شما آورده شود. راننده کامیون پس از دریافت سفارشات مغازه‌های دیگر، تمام فرمها را به عمده‌فروش تحویل می‌دهد. عمده‌فروش نیز به نوبه خود سفارشات را مرتب کرده و ترتیب ارسال آن را در زمان مناسب می‌دهد. با توجه به تمامی موارد فوق، معمولاً از زمانی که شما فرم سفارش را به راننده کامیون می‌دهید تا زمان تحویل جنس چهار هفته طول می‌کشد، به عبارت دیگر شما سفارش امروز خود را چهار هفته بعد دریافت خواهید کرد.

       شما هیچ‌گاه با عمده‌فروش خود مستقیماً صحبت نکرده‌اید و همیشه ارتباطتان از طریق همین فرمهای سفارش‌دهی بوده است. شما حتی ممکن است که اصولاً عمده‌فروش را نشناسید و تنها فردی که با شما تماس داشته است همان راننده کامیون است. دلیل این امر بسیار روشن است. شما در مغازه خود صدها نوع جنس دارید که آنها را از چندین عمده‌فروشی تهیه می‌کنید. علاوه براین عمده‌فروشها نیز اجناس صدها مغازه‌دار را تأمین می‌نمایند، لذا در این میان فرصتی برای آشنایی باقی نمی‌ماند. ارقام روی فرمها تنها چیزی است که لازم است بین شما و عمده‌فروش گفته شود. یکی از ارقام ثابت فروش شما، نوشابه‌ایست به نام « گوارا ». شما می‌دانید که این نوشابه تولید یک کارخانه نوشابه سازی کوچک است که در شهری حدود پانصد کیلومتری مغازه شما واقع است. این نوشابه جزء نوشابه‌های بسیار پرفروش نیست و اصولاً برای خود تبلیغ هم نمی‌کند. اما هر هفته بدون استثنا، شما چهار جعبه از این نوشابه را به فروش می‌رسانید. معمولاً خریداران این نوشابه را بچه‌ها و نوجوانان تشکیل می‌دهند.

       برای اطمینان از اینکه همیشه نوشابه “ گوارا » داشته باشید سعی می‌کنید در انبار مغازه‌تان دوازده جعبه از آن به عنوان ذخیره نگهداری نمایید. برای این منظور هر شنبه صبح که راننده کامیون به مغازه شما مراجعه می‌کند شما چهار جعبه به او سفارش می‌دهید. هفته در پی هفته. در حال حاضر دیگر شما فروش چهار جعبه از این نوشابه در هفته را یک امر عادی تلقی می‌کنید و در زمان سفارش‌دهی بی درنگ چهار جعبه از آن را سفارش می‌دهید.

هفته دوم

       بدون آمادگی قبلی، هفته‌ای در ماه آذر که ما آن هفته را هفته دوم می‌نامیم فروش نوشابه « گوارا » دوبرابر شده. یعنی به جای چهار جعبه، هشت جعبه از آن فرخته‌اید. شما با خود حساب می‌کنید که مشکلی پیش نخواهد آمد، هنوز در انبار هشت جعبه نوشابه ذخیره دارید. نمی‌دانید چرا ناگهان فروشتان اینقدر زیاد شده است. شاید در محله شما مهمانی یا جشنی برپا شده است. اما به هر حال برای جایگزینی چهار جعبه فروش بیشتر، این هفته هشت جعبه سفارش می‌دهید، به این ترتیب موجودی انبار به حالت معمولی باز خواهد گشت.

هفه سوم

       در نهایت تعجب هفته بعد نیز هشت جعبه از نوشابه‌های شما به فروش می‌رسد. هر از گاهی بین آمد و رفت دو مشتری شما از خود دلیل این مطلب را سؤال می‌کنید. تبلیغاتی برای این نوشابه در خیابانها و روزنامه‌ها به چشم نمی‌خورد. کارخانه نیز اطلاعی به شما نداده و یا شاید… که یک مشتری از در می‌آید و رشته افکار شما پاره می‌شود. زمانی که راننده کامیون برای دریافت سفارشات مراجعه می‌کند، شما چندان به فکر نوشابه « گوارا » نیستید و وقتی به لیست اقلامی که آمده است نگاه می‌کنید می‌بینید که تنها چهار جعبه نوشابه برایتان آورده است ( که مربوط به سفارش چهر هفته پیش شماست. ) حال دیگر در انبار تنها چهار جعبه نوشابه دارید و این بدان معنی است که اگر کاهشی در فروش رخ ندهد تمام موجودی نوشابه خود را طی هفته جاری خواهید فروخت. احتیاط این است که حداقل هشت جعبه نوشابه سفارش دهید تا بتوانید جوابگوی فروش باشید. اما برای اینکه مطمئن‌تر حرکت کنید دوازده جعبه سفارش می‌دهید تا موجودی انبار خود را بازسازی کنید.

هفته چهارم

       در اواسط هفته فرصتی پیدا می‌شود که از یکی دو تا از بچه‌ها پرس و جویی بکنید. متوجه می‌شوید که در یک برنامه تلویزیونی پر‌بیننده، شخصیت محبوب بچه‌ها یک نوشابه « گوارا » در کنار خود دارد. ورود یک مشتری دیگر باز رشته افکار شما را پاره می‌کند. هفته بعد که اجناس خود را تحویل می‌گیرید متوجه می‌شوید که تنها پنج جعبه نوشابه « گوارا » برایتان حمل شده، کمی برافروخته می‌شوید چون تنها یک جعبه در انبارتان باقی‌مانده و تقریباً تمامی موجودیتان را فروخته‌اید. با توجه به این برنامه تلویزیونی حتی ممکن است که فروش، بالاتر برود. می‌دانید که هنوز تعدادی جعبه نوشابه اضافه در راه دارید اما دقیقاً تعداد آن را به حاطر نمی‌آورید. به هرحال جهت اطمینان بیشتر این هفته شانزده جعبه سفارش می‌دهید.

هفته پنجم

       تنها جعبه باقی مانده نوشابه همان صبح شنبه به فروش می‌رسد. خوشبختانه این بار راننده کامیون برایتان هفت جعبه نوشابه « گوارا » آورده است. اما تا پایان هفته تمام موجودیتان به فروش می‌رسد و ذخیره شما به صفر کاهش پیدا می‌کند. بهتر است که این هفته نیز شانزده جعبه دیگر سفارش دهید. علاقه‌ای ندارید که مغازه‌تان به نداشتن جنس معروف شود.

هفته ششم

       مطابق معمول مشتری‌های شما از اولین روز هفته سر و کله‌شان پیدا می‌شوند و تقاضای نوشابه « گوارا » می‌کنند. حتی دو تا از مشتری‌های پر و پاقرص ازتان می‌خواهند که وقتی نوشابه رسید برای آنها دوجعبه نگهدارید. اما در محموله بعدی تنها شش جعبه نوشابه برایتان آوردند. شما به مشتری‌های ثابت خود اطلاع می‌دهید و آنها برای بردن نوشابه خود می‌آیند و بقیه موجودیتان قبل از آخر هفته به فروش می‌رسد. باز هم دو سه نفر از شما می‌خواهند که وقتی « گوارا » آمد به آنها اطلاع دهید. شما از خود می‌پرسید اگر به اندازه کافی نوشابه داشتید چقدر می‌توانستید از آنها بفروشید؟ به نظر می‌رسد که تمامی مغازه‌های اطراف با مسأله مشابه مواجهند. این نوشابه معروف شده است و هر روز محبوبتر می‌شود.

هفته هفتم

       در ابتدای هفته پس از دو روز گفتن واژه «نداریم» به مشتریان منطقی به نظر نمی‌رسد که کمتر از شانزده جعبه نوشابه سفارش دهید. این بار محموله دریافتی خود را ظرف دو روز به فروش می‌رسانید و پنج نفر نیز از شما می‌خواهند که برایشان نوشابه نگهدارید. شانزده جعبه دیگر سفارش می‌دهید و آرزو می‌کنید که سفارشات شما به زودی دریافت شوند.

هفته هشتم

       حال دیگر بیش از هر جنس دیگری شما متوجه نوشابه « گوارا » هستید. هر بار که مشتری برای خرید این نوشابه مراجعه می‌کند شما متوجه آن می‌شوید. به نظر می‌رسد که بچه‌ها همگی راجع به این نوشابه صحبت می‌کنند. با اشتیاق منتظر کامیون هستید که شانزده جعبه سفارش شما را حمل کند. اما فقط پنج جعبه برایتان آمده است، با راننده جر و بحث می‌کنید اما بی فایده است، او کاملاً ابراز بی اطلاعی می‌مند و فقط از شما می‌خواهد که چند هفته فرصت دهید. چند هفته؟!!  اگر بخواهید به مشتریانی که سفارش دادند اطلاع دهید، دیگر حتی یک نوشابه هم برای فروش طی هفته باقی نخواهد ماند. به سختی نگران شهرت مغازه خود هستید. بیست و چهار جعبه دیگر نوشابه سفارش می‌دهید. دو برابر آنچه در نظر داشتید. با خود فکر می‌کنید که این عمده‌فروش چرا با شما چنین رفتاری دارد. آیا از وضعیت بازار شما خبر ندارد؟ نمی‌دانید که در سر او چه می‌گذرد؟

عمده‌فروش

       به عنوان مدیر یک انبار عمده‌فروشی، نوشابه بخشی از زندگی شماست. منطقی است که شما مسئول آن هستید، مشتمل بر یک شهر بزرگ، چند شهر کوچکتر و چند روستاست. عمده‌فروش منطقه نیستید ولی در کار خود به خوبی شناخته شده هستید. معمولاً ارتباط شما با کارخانه‌های نوشابه سازی دقیقاً به همان روشی است که مغازه‌داران با شما ارتباط برقرار می‌کنند. شما میزان سفارشتان را به صورت هفتگی بر روی فرمی که به راننده تحویل می‌دهید، یادداشت می‌کنید. به طور متوسط چهار هفته بعد نوشابه‌های سفارشی خود را دریافت می‌کنید. تنها تفاوت در این است که شما سفارشات خود را به حای جعبه به صورت محموله اعلام می‌کنید. هر محموله تقریباً معادل یک کامیون‌بار کوچک است. به همین دلیل شما سفارشات خود را به صورت کامیون در نظر می‌گیرید. همان طورکه مغازه‌دار داستان ما در طی هفته چهار جعبه نوشابه سفارش می‌داد شما هم به صورت متوالی هر هفته چهار کامیون از این نوشابه سفارش می‌دهید. بدین ترتیب همیشه در انبار خود حدود دوازده کامیون نوشابه به عنوان ذخیره خواهید داشت.  در هفته هشتم داستان شما هم تقریباً به اندازه مغازه‌دارها عصبانی و ناراحت هستید. فروش نوشابه « گوارا » معمولاً حالت پایدار داشت اما چند هفته قبل، در هفته چهار، سفارشات شما یکباره افزایش چشمگیری یافت. هفته بعد از آن نیز سفارشات مغازه‌داران مجدداً افزایش پیدا کرد. در هفته هشتم، اکثر مغازه‌داران حدود سه تا چهار برابر سفارش معمول خود تقاضا کرده بودند. در ابتدا کار شما به راحتی سفارشات اضافی را از محل موجودی انبار خود تأمین می‌کردید، اما با سرعت با توجه به اینکه افزایش تقاضا حالت روند به خود گرفته بود شما نیز سفارشات خود ر افزایش دادید. در پایان هفته ششم پس از آگاهی از برنامه تلویزیونی سفارش خود را به هفته‌ای ببیست کامیون یعنی پنج برابر سفارش معمول خود افزایش دادید. قطعاً به این میزان نیاز خواهید داشت، چراکه با توجه به تقاضای مغازه‌داران فروش این نوشابه به طور چشمگیری افزایش یافته است.

         در هفته ششم تمامی آنچه که در انبارتان داشته‌اید فروخته‌اید و وارد مرحله ناخوشایند سفارشات عقب افتاده شده‌اید. هر هفته تمامی آنچه را که می‌توانید به مغازه‌داران تحویل می‌دهید. تعدادی از فروشگاه‌های بزرگ با شما تماس گرفته و تقاضا می‌کنند که بطور استثنایی به آنها محصول بیشتری تحویل دهید اما شما تمامی موجودی خود را مصرف کرده‌اید. حداقل دلگرم هستید که بزودی نوشابه به مازادی که سفارش داده‌اید به دست شما خواهد رسید.

       در هفته هشتم وقتی با کارخانه نوشابه سازی تماس می‌”یرید که بپرسید آیا راهی برای سرعت بخشیدن به ارسال محموله شما وجود دارد ( و در عین حال ایشان را مطلع کنید که سفارشتان را به سی محموله در هفته افزایش داده‌اید) با ناراحتی متوجه می‌شوید که تنها دوهفته است که آنها تولید خود را افزایش داده‌اند. کارخانه به تازگی از افزایش تقاضا مطلع شده است. چطور ممکن است اینقدر کند عمل نماید؟

       حالا هفته نهم است. شما هفته‌ای بیست کامیون سفارش برای نوشابه « گوارا » دریافت می‌کنید و هنوز چیزی در انبارتان ندارید. تا پایان هفته گذشته، معادل بیست و نه کامیون سفارش عقب افتاده داشته‌اید. کارکنان انبار شما آنقدر پاسخ تلفن مغازه‌داران را داده‌اند که در فکر تهیه یک نوار برای پاسخگویی تلفنها هستند، اما شما مطمئن هستید که بالاخره این هفته بیست کامیونی که شما چهار هفته پیش سفارش داده بودید خواهد رسید اما در حقیقت تنها شش کامیون نوشابه تحویل می‌گیرید. واضح است که کارخانه نیز با مشکل سفارش عقب افتاده روبرو است و تولید بیشتر هنوز منجر به توزیع بالاتر نشده است. به تعدادی از فروشگاه‌های بزرگتر تلفن می‌زنید و به ایشان اطمینان می‌دهید که سفارشاتشان را به زودی دریافت خواهند کرد.

هفته دهم

       به شدت ناراحت کننده است. حداقل بیست کامیون نوشابه اضافه که منتظر آن بودید به دستتان نرسید. کارخانه نمی‌تواند تولید خود را به این سرعت افزایش دهد. همین. آنها فقط هشت کامیون برای شما ارسال می‌کنند. با هیچکس نیز در داخل کارخانه نمی‌توانید تماس برقرار کنید اما مغاز‌ها به شدت مشغول فروش نوشابه « گوارا » هستند. سفارشات دریافتی شما در هفته جاری بیست و شش کامیون است و یا شاید علت این همه سفارش این است که سفارشات قبلی خود را به طور کامل دریافت نکرده‌اند؟ هر کدام از دو حالت باشند شما باید به موقع حرکت کنید. اگر نتوانید درست عمل کنید ممکن است مشتریان خود را از دست بدهید. چهل کامیون سفارش این هفته شماست.

هفته یازدهم

        فقط دوازده کامیون نوشابه « گوارا » تحویل انبار شما می‌شود. هنوز هم نتوانسته‌اید با کسی در کارخانه تماس برقرار کنید. متجاوز از یکصد کامیون سفارش را باید جوابگو باشید. هفتاد و هفت کامیون سفارشات عقب افتاده و بیست و هشت کامیون سفارشاتی که در هفته جاری دریافت داشته‌اید. سررسید هزینه‌های برخی از سفارشات عقب افتاده نزدیک هستند و شما نگران هستید که به حسابدارتان چگونه مطلب را بگویید. شما باید به نحوی به این نوشابه دسترسی پیدا کنید. چهل کامیون دیگر سفارش می‌دهید.

هفته دوازدهم

        دیگر روشن است که تغییر در تقاضای نوشابه به مراتب شدیدتر از آن چیزی است که شما تصور آن را کردید. با حسرت فکر می‌کنید که چقدر می‌توانستید عایدات داشته باشید تنها اگر به میزان کافی نوشابه در انبارتان نگهداری می‌کردید. چطور ممکن است که کارخانه با شما چنین رفتاری بکند؟ چرا تقاضا به این سرعت بالا رفته؟ چگونه از شما توقع می‌رفت که بتوانید با این افزایش تقاضا مقابله کنید؟ فقط این را می‌دانید که دیگر هرگز اجازه نخواهید داد که دچار این مشکل بشوید. شصت کامیون نوشابه سفارش می‌دهید.

       در چهار هفته آینده نیز تقاضای افزون بر عرضه شماست. در حقیقت در هفته سیزدهم نیز شما نتوانسته‌اید به هیچ وجه سفارشات عقب افتاده خود را کاهش دهید.

       بالاخره در هفته چهاردهم و پانزدهم دریافت محموله‌های بزرگتر از کارخانه آغاز می‌شود. در همان زما سفارشات مغازه‌داران نیز کاهش می‌یابد. شاید در هفته‌های قبل بیش از حد سفارش داده‌اند. در حال حاضر  هر عاملی که باعث کاهش سفارشات عقب افتاده شما شوند خوشایند است، حتی کاهش فروش. در هفته شانزدهم بالاخره تقریباً تمامی سفارشات خود را دریافت می‌کنید. پنجاه وپنج کامیون محموله در ابتدای هفته به دستتان می‌رسد و شما خود برای سرکشی و جابجایی به انبار می‌روید. حالا دیگر به اندازه کافی نوشابه‌های بسیار معروف « گوارا » در انبارتان وجود دارد. اما می‌دانید که به سرعت محو خواهد شد. در طول هفته با اشتیاق تمام منتظر سفارشات مغازه‌داران هستید حتی یکی دو بار خودتان به فرم نگاهی انداخته‌اید تا ببینید اوضاع چه طور است اما در تمامی فرمها فقط یک عدد نوشته شده است، صفر صفر صفر صفر، نمی‌فهمید چطور شده است. چند هفته پیش فریاد مغازه‌داران بلند بود و حالا هیچکدام حتی یک جعبه هم نوشابه نمی‌خواهند. ناگهان احساس نگرانی وجودتان را فرا می‌گیرد.

       درست قبل از اینکه راننده انبارتان را ترک کند فرم را از او می‌گیرید و سفارش نوشابه در آن از بیست و چهار محموله به صفر تغییر می‌دهید.

       در هفته هفدهم نیز شصت کامیون دیگر نوشابه گوارا برایتان می‌رسد. سفارش مغازه‌داران هنوز صفر است و شما نیز سفارشتان به کارخانه صفر است. یکصدونه کامیون نوشابه در انبارتان مانده. حتماً مغازه‌داران این هفته تعداد بیشتری سفارش خواهند داد، به هر حال هنوز هم برنامه محبوب بچه‌ها از تلویزیون پخش می‌شود. در اعماق قلبتان تمامی مغازه‌داران را نفرین می‌کنید. در واقع سفارش همه مغازه‌داران این هفته هم نیز صفر است. شما نیز به نوبه خود سفارشتان را معادل صفر قرار می‌دهید اما کارخانه کماکان سفارشات قبلی شما را ارسال می‌کند. شصت و یک کامیون دیگر نیز در این هفته دریافت می‌کنید. چرا کارخانه با شما چنین می‌کند؟ کی این کابوسها تمام می‌شود؟

کارخانه نوشابه‌سازی

       فرض کنید شما چهار ماه قبل به عنوان مدیر فروش کارخانه نوشابه سازی « گوارا » استخدام شده‌اید. محصولی با کیفیت مناسب که در زمینه بازاریابی آن تلاش چندانی نشده است. این محلی است که شما در آن مشغول به کار شده‌اید. اکنون واضح است که شما کار خود را درست انجام داده‌اید. به دلیل اینکه تنها در دومین ماه استخدامتان ( هفته ششم در بازی ما ) سفارشات جدید به طور چشمگیری افزایش یافته‌اند. در پایان ماه سوم فعالیت شما در کارخانه سفارشات به هفته‌ای چهل کامیون افزایش پیدا می‌کند. شما احساس غرور می‌کنید چرا که در آغاز فعالیتتان این مقدار تنها معادل چهار کامیون در هفته بوده است و شما توانسته‌اید سی کامیون از این سفارشات را ارسال نمایید. از آنجا که کارخانه‌جات نوشابه سازی نیز سفارشات عقب افتاده را می‌پذیرند معمولاً حدود دو هفته بین زمانی که تصمیم به افزایش تولید گرفته می‌شود تا ارسال محموله فاصله وجود دارد. شما نیز مقداری نوشابه در انبار کارخانه ذخیره کرده بودید اما آنها تنها دو هفته پس از افزایش تقاضا یعنی در هفته هفتم به پایان رسیدند. هفته بعد درحالی که با نه کامیون سفارش عقب افتاده و بیست و چهار کامیون سفارش جدید مواجه بودید تنها توانسته‌اید که بیست و دو کامیون نوشابه به عمده‌فروش ارسال نمایید. در این زمان دیگر شما قهرمان کارخانه شده‌اید. مدیر تولید با پرداخت دستمزد تشویقی به کارکنان آنها را به اضافه‌کاری و تولید بیشتر ترغیب می‌کند و در عین حال سرگرم استخدام پرسنل جدید است. شما نیز از هفته سوم بازی از برنامه تلویزیونی مورد بحث آگاه شده‌اید اما تنها در ششمین هفته است که اثر این برنامه را در سفارشات مشاهده می‌کنید حتی در هفته چهاردهم هم هنوز کارخانه نتوانسته جوابگوی سفارشات عقب افتاده باشد. شما به طور معمول تقاضای محموله‌های هفتاد کامیونی را به تولید اعلام می‌کنید و در تصورات خود راجع به پاداش امسالتان فکر می‌کنید. حتی ممکن است بتوانید درصدی از سود را نیز برای خود درخواست کنید. بالاخره در هفته شانزدهم بر سفارشات عقب افتاده فایق می‌آیید. اما در هفته بعد توزیع کنندگان تنها سفارش نوزده محموله را می‌دهند و هفته بعد، هفته هیجدهم، هیچکس حتی یک محموله هم سفارش نداده است.

   اکنون هفته نوزدهم است. متجاوز از یکصد کامیون نوشابه در انبارتان موجود است و باز هم هیچ سفارش جدیدی دریافت نشده است. در عین حال نوشابه‌هایی که شما دستور تولید آن را داده بودید نیز درحال رسیدن هستند. شما تلفنی را که از آن وحشت داشتید به رئیس خود می‌زنید و به او می‌گویید: ” بهتر است که تولید را برای یکی دو هفته متوقف کنید چرا که با یک عدم استمرار در سفارشات مواجه هستیم.” واژه عدم استمرار در سفارشات را در دانشگاه فراگرفته‌اید و از آن در اینجا به خوبی استفاده می‌کنید. در طرف دیگر تلفن، سکوت حاکم است و شما ادامه می‌دهید: ” ولی من مطمئن هستم که این وضعیت موقتی است. ”

        این وضعیت طی چهار هفته متوالی ادامه پیدا می‌کند. هفته بیستم، بیست ویکم، بیست و دوم و بیست و سوم. به تدریج امید شما برای تجدید دوران قبل از بین می‌رود و در عین حال بهانه‌هایتان نیز سست‌تر و سست‌تر می‌شود. توزیع‌کننده‌ها ما را بیچاره کردند. این است نظر شما. مغازه‌داران به اندازه کافی نوشابه نمی‌خرند و در نهایت مقصر اصلی بچه‌ها هستند. چطور ممکن است که یک ماه صدها جعبه نوشابه بخرند و ماه دیگر هیچ؟

       زمانی که در هفته بیست و چهارم شما با ماشین شرکت سری به توزیع کننده اصلی می‌زنید، هیچ کس متوجه غیبت شما نمی‌شود. اولین باری است که با یکدیگر ملاقات می‌کنید و قبل از آن هم تنها یکبار با هم تلفنی صحبت کردید. تا قبل از این بحران، هیچگاه حرفی برای گفتن وجود نداشت. به سردی با یکدیگر حال و احوال می‌کنید و سپس عمده‌فروش شما را به انبار خود راهنمایی می‌کند. دویست و بیست محموله نوشابه “ گوارا » در آنجا وجود دارد درحالی که ظرف دو ماه گذشته، حتی یک سفارش هم از مغازه‌داران دریافت نکرده است.

       به اتفاق به این نتیجه می‌رسید که تقاضا به طور ناگهانی افزایش یافته و سپس شدیداً افت کرده است. نشانه دیگر دال بر دمدمی مزاج بودن مردم است. اگر مغازه‌داران زود متوجه این نکته می‌شدند و به شما اطلاع می‌دادند هرگز این اتفاق نمی‌افتاد. در راه برگشت مشغول تهیه چارچوب گزارش بازاریابی خود هستید که تصمیم می‌گیرید سری به یک مغازه‌دار سر راهتان نیز بزنید. خوشبختانه صاحب مغازه خودش هم حاضر است. شما خودتان را معرفی می‌کنید و لبخند تلخی بر لبان مغازه‌دار می‌نشیند. او دفترچه موجودی انبار خود را می‌آورد و روی پیشخوان قرار می‌دهد و می‌گوید: ” نمی‌دانید که چقدر دلم می‌خواست چند ماه قبل شما را ببینم.” می‌پرسید: ” چرا؟ ”

ببینید ما نود و سه جعبه از نوشابه‌های شما را در انبارمان داریم. با این فروش قبل از شش هفته دیگر هیچگونه سفارشی نخواهیم داد. 

       شش هفته؟ ماشین حسابتان را بیرون می‌آورید. اگر هر کدام از مغازه‌داران ناحیه تا شش هفته دیگر سفارش جدیدی ندهند و پس از آن نیز قبل از بحران فعلی، تنها هفته‌ای چهار جعبه سفارش دهند، بیش از یکسال طول می‌کشد تا موجودی عمده‌فروش به اتمام برسد. این یک فاجعه است. چه کسی باعث بروز این وضع شده؟ منظورمان این است که چه می‌توانیم بکنیم که مجدداً دچار این بحران نشویم؟ خوب تقصیر ما نیست. مغازه‌دار می‌گوید: ” ما چهار جعبه در هفته فروش داشتیم و پس از آن برنامه تلویزیونی، فروشمان یکباره به هفته‌ای هشت جعبه رسید. ”  و شما می‌گویید: ” و بعد این فروش مثل قارچ رشد کرد. اما بعد چه شد که کاملاً از بین رفت؟ ”  مغازه‌دار می‌گوید: ” نه شما متوجه نیستید. تقاضا هیچگاه رشد عجیبی پیدا نکرد و هیچگاه هم از بین نرفت. ما هموز هفته‌ای هشت جعبه نوشابه « گوارا » می‌فروشیم. هفته در پی هفته. اما از آنجا که شما در ابتدای کار، نوشابه مورد نیاز ما را نفرستاده‌اید ما سفارشاتمان را افزایش دادیم تا مطمئن باشیم که می‌توانیم خواسته مشتریانمان را برآورده کنیم.”  اما ما به محض این که توانستیم نوشابه های جدید را ارسال کردیم. مغازه‌دار می‌گوید: “پس شاید عمده‌فروش جایی کار را خراب کرده است. من فکر می‌کردم شاید خوب باشد که اجناس خود را از محل دیگری تأمین کنیم. به هر حال من باید بلایی بر سر این نود و سه جعبه نوشابه بیاورم.”

       در راه بازگشت به کارخانه متن استفای خود را در ذهن تنظیم می‌کنید. آشکارا شما مسئول اخراج کارگران به دلیل کاهش تولید خواهید بود. همانطور که عمده‌فروش، مغازه‌داران را مقصر می‌دانست و مغازه‌دار، عمده‌فروش را و در نهایت هردو ایشان شما را. حداقل به اندازه کافی فرصت باقی است که با احترام استفا بدهید. ای کش می‌توانستید توضیح دهید که شما این میان مقصر نبودید و ثابت کنید که شما خود قربانی بودید و نه مجرم.    

درسهایی که از بازی نوشابه فرا می‌گیریم

–       ساختمان و ساختار مجموعه بر عملکرد آن اثر می‌گذارد.

افراد مختلف در ساختارهای یکسان نتایجی را که از نظر کیفی مشابه هستند از خود بروز می‌دهند. زمانی که مشکلی بوجود می‌آید و یا عملکرد و نتایج به گونه‌ای نیستند که انتظار می‌رود، همواره می‌توان به سهولت کسی یا چیزی را مقصر قلمداد نمود اما در بسیاری از موارد، سیستم خود عامل بوجود آورنده بحران است و نه نیروهای خارجی یا اشتباهات افراد.

–       ساختار سیستمهایی که انسان در آن دخیل است، بسیار ظریف و ماهرانه است.

ما علاقه‌مند هستیم که از ساختار به عنوان موانع بیرونی بر سر راه افراد نام ببریم. اما ساختار سیستمهای زنده مرکب، مثل ساختار سیستمهای بدن انسان (نظیر سیستم قلب، عروق، اعصاب و … ) به معنی ارتباط متقابل اساسی‌ای هستند که رفتار را کنترل می‌کنند. در سیستمهایی که انسان با آن سر و کار دارد، ساختار مشخص کننده این است که افراد چگونه تصمیم می‌گیرند. سیاستهای عملیاتی که ما از آنها تحت عنوان اهداف، قوانین و هنجارها نام می‌بریم حاصل همین ساختارها هستند.

–       ساز و کار اهرمی معمولاً نتیجه طرز تفکری جدید است.

در سیستمهایی که انسانها در آن دخیل هستند، افراد عموماً دارای اهرمی هستند که در عمل آن را به کار نمی‌برند، به خاطر اینکه بر تصمیمات خود متمرکز می‌شوند و ازچگونگی تأثیر آن بر دیگران غافلند. در بازی نوشابه، بازیکنان قدرت این را داشتند که از ناپایداریهای شدیدی که در انتهای بازی به وقوع پیوست جلوگیری کنند اما قادر به انجام این کار نبودند چرا که از ابتدا متوجه نشدند که چگونه خود به وجود آورنده ناپایداریها هستند. در دنیای تجارت همه علاقه‌مند به قهرمانان هستند و جوایز و ترفیعات از آن افرادی است که نتایج ملموس بدست می‌آورند. اما زمانی که چیزی خراب می‌شود، اعتقاد همه بر آن است که کسی مقصر است. در بازی نوشابه نمی‌توان چنین مجرمی را یافت. هیچکس مقصر نیست. هر یک از سه بازیکن بازی بهترین نیات ممکن را داشته‌اند. ارائه بهترین خدمت به مشتریان، فروش بیشتر و موزون‌تر محصول و بالاخره پرهیز از جریمه. هر یک از شرکت‌کنندگان قضاوت روشن و محکمه پسندی بر حدسیات خود از آنچه رخ خواهد داد به عمل می‌آورند. فرد شروری در قضیه وجود نداشت اما به هر ترتیب بحران شدیدی بوجود آمد، این بحران زاده ساختار سیستم بود.

       در بیست سال گذشته، بازی نوشابه هزاران بار در کلاسهای درس و سمینارهای مدیریت اجام شده است. این بازی در هر پنج قاره و توسط افرادی در سنین مختلف و با ملیتهای گوناگون، خواستگاه‌های فرهنگی مختلف و سوابق حرفه‌ای متفاوت اجرا شده است. برخی از این بازیکنان قبل از بازی هرگز نامی از سیستم تولید و توزیع نشنیده بودند و برخی دیگر بخش وسیعی از زندگی حرفه‌ای خود را در این زمینه طی‌کرده بودند. علی‌رغم تمام این مطالب هر بار که بازی اجرا می‌شود همین بحران به وجود می‌آید. در ابتدا افزایشی در تقاضا بوجود می‌آید که نمی‌توان بدان پاسخ گفت. سفارشات بر این مبنی صادر می‌شود. موجودیها کاهش می‌یابد و سفارشات عقب افتاده رشد می‌کنند و سپس نوشابه در حجم بسیار بالایی دریافت می‌شود درحالیکه سفارشات ناگهان کاهش می‌یابند. در پایان بازی تمامی بازیکنان مواجه با حجم عظیمی از موجودی هستند که نمی‌دانند با آن چه کنند.  اگر بازیکنانی مستقل با سوابق کاملاً متفاوت، همگی به نتایج نسبتاً یکسانی دست یابند، قطعاً علت رفتار جایی خارج از عملکرد افراد، نهفته است و علت اصلی این رفتار در ساختار خود بازی قراردارد.

       در اواسط سال ۱۹۸۹ میلادی تولید شرکتهای جنرال موتورز، فورد و کرایسلر بیش از تعداد اتومبیلی بود که می‌فروختند و در نتیجه موجودی فروشندگان اتومبیل روز به روز افزایش می‌یافت. این شرکتها با سرعتی که در سالیان اخیر بی‌سابقه است، اقدام به کاهش نیروی انسانی و تعطیل کارخانجات خود کردند. تمامی اقتصاد ملی مواجه با موارد مشابهی از عدم انطباق صحیح تقاضا و موجودیهاست. اقتصاددانان این پدیده را « تئوری شتاب‌دهنده موجودی در سیکلهای تجاری » می‌خوانند.

       سیکلهای رونق و رکود کاملاً مشابهی در بخش خدمات نیز قابل مشاهده است. بعنوان مثال حرفه بنگاه‌های معاملات مسکن نیز به شدت متأثر از سیکلهای رشد و افول است. این مطلب معمولاً ناشی از اقدام زمین‌بازانی است که برای جذب سرمایه به بخش مسکن، اقدام به افزایش قیمتها می‌کنند. یکی از بزرگان این حرفه در ایالات متحده نقل می‌کند که ” گاهی آنقدر تلفن زنگ می‌زند که ما نمی‌دانیم چگونه باید جوابگوی این همه مراجعه باشیم. در این گونه موارد به افراد می‌گوییم که هر یک، چکی به مبلغ پنج هزار دلار بفرستند و روی آن نام خود را نیز قید نمایند. برخی مواقع حتی صدوپنجاه چک نیز دریافت می‌کنیم و افراد را در لیست انتظار می‌گذاریم. اما به زودی آرامش باز می‌گردد و احساس فروکش کردن بر حرفه غلبه می‌کند.

اکنون وقت آن است که برای رشد بعدی قیمتها شروع به ساختمان سازی کنیم.” در حرفه معاملات املاک نیز افراد همواره سرگرم اطلاق مشکلات بوجود آمده به دیگران هستند.

       در حقیقت آنچه در دنیای واقعی در سیستمهای تولید و توزیع رخ می‌دهد، بدتر از آن چیزی است که در بازی نوشابه مشاهده کردیم. یک مغازه‌دار واقعی می‌تواند در آن واحد به چند عمده‌فروش سفارش دهد و به محض دریافت اولین سفارش بقیه را لغو کند. تولیدکنندگان در دنیای واقعی در مقابل افزایش میزان تولید بیش از ظرفیت واحدشان مقاومت می‌کنند و باعث بروز مشکلات بیشتری در امر توزیع می‌شوند. از طرف دیگر آنها با اعتقاد به اینکه تقاضای فعلی مبین میزان واقعی و دائمی تقاضاست، اقدام به ظرفیت‌سازی در کارخانه‌های خود می‌کنند و پس از کاهش تقاضا خود را با ظرفیت ایجاد شده بلا استفاده‌ای، مواجه می‌بینند.

دینامیسم سیستم تولید و توزیع نظیر آنچه در بازی نوشابه بیان‌شد مبین اولین اصل در نگرش سیستمیک است.

ساختمان سیستم بوجود آورنده رفتار آن است

       افراد مختلف زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می‌گیرند، نتایج یکسانی از خود بروز می‌دهند. نگرش سیستمیک به ما می‌گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم، باید از وقایع و شخصیتها بالاتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه‌ای شکل می‌دهد که رویکردی اتفاق می‌افتد. دانلا میدوز در این باره می‌گوید: “نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود بوجود آورنده رفتار خود است.”

       در بازی نوشابه، ساختاری که بوجود آورنده نوسانات شدید در سفارشات و موجودیها شد، برخاسته از ماهیت چند مرحله‌ای زنجیره عرضه و تأمین کالا و تأخیر موجود بین مراحل مختلف، اطلاعات محدود افراد در هر مرحله از سیستم و بالاخره اهداف، هزینه‌ها، ترسها و نگرانی‌های تک تک افراد در مراحل مختلف بود. نکته بسیار حائز اهمیت این است که زمانی که از لفظ ” سیستمیک ” صحبت به میان می‌آید، منظور تنها ساختار خارج از وجود تک تک افراد نیست. طبیعت سیستمهایی که انسان در آن دخیل هستند بسیار ظریف و پیچیده است. چرا که ما جزئی از ساختار آن هستیم. این مطلب بدان معنی است که ما معمولاً قدرت لازم را دارا هستیم تا ساختاری که درون آن فعالیت می‌کنیم را تغییر دهیم.

       اگرچه در اکثر مواقع توان درک این قابلیت را نداریم، در حقیقت معمولاً قادر به دریافت نحوه عملکرد ساختارها نمی‌باشیم و اغلب احساسمان چنین است که وادار به انجام عملی شده‌ایم.

دو راهنمایی اساسی برای بازیکنان این بازی وجود دارد.

       اول اینکه میزان نوشابه‌ای که سفارش داده‌اید ولی به واسطه تأخیر در حمل، هنوز به دستتان نرسیده است را همیشه در نظر داشته باشید. قانون ” دوقرص آسپرین بخورید و کمی صبر کنید. ”  اگرچه دچار سردرد شده باشید و مجبور شوید که مسکن بخورید، حتماً هر پنج دقیقه یکبار دو عدد آسپرین نخواهید خورد. کاری که انجام می‌دهید این است که صبر می‌کنید که مسکن اثر خود را بگذارد. زیرا می‌دانید که آسپرین با تأخیر عمل می‌کند. بسیاری از بازیکنان هفته به هفته آنقدر نوشابه سفارش می‌دهند تا اختلاف ایجاد شده در موجودیشان از بین برود.

       دومین نکته مهم این است که هیچگاه جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید. زمانیکه تأمین کننده نتواند نیاز شما را به طور معمول برآورده کند، بدترین عمل این است که سفارشاتتان را افزایش دهید اما این دقیقاً همان کاری است که اکثر بازیکنان بدان مبادرت کردند. اراده‌ای بسیار قوی لازم است تا زمانیکه سفارشات عقب افتاده در حال افزایش هستند و مشتریان همه به دنبال محصول هستند، فرد از سفارش بیشتر خودداری کند اما بدون چنین اراده‌ای همه افراد درگیر، صدمه خواهند دید.

       اکثر بازیکنان به طور مستمر این دستورالعملها را نادیده می‌گیرند. به این علت که این دستورالعملها تنها در صورتی قابل لمس هستند که فرد متوجه ارتباط متقابل اجزاء مختلف سیستم با یکدیگر باشد. قاعده ” دوتا آسپرین بخور و کمی صبر کن ” برخاسته از این آگاهی است که در ارسال محموله توسط عمده‌فروش برای تأمین سفارشات شما، همواره تأخیری وجود خواهد داشت. قانون ” جو وحشت و نگرانی ایجاد نکنید ” نیز منبعث از درک این نکته است که سفارشات بالای شما باعث تشدید تأخیر در ارسال محموله توسط تأمین‌کننده خواهد‌شد.

اگر بازیکنان این دو راهنمایی را به کار بندند، نتیجه کار چه خواهد شد؟

       ممکن نیست که تمامی نوسانات شدید در سفارش‌دهی و سیکلهای موجودی- سفارشات عقب افتاده را با بکارگیری این دستورالعملها از بین برد. اما می‌توان این ناپایداری‌ها را در سطح بسیار پایینی نگه‌داشت، تنها قسمت کوچکی از آنچه در ” بازی نوشابه ” شاهد آن بودیم. می‌توان با بکارگیری این دستورالعملها به هزینه‌هایی معادل یک‌پنجم هزینه استراتژی خنثی که در آن هیچ عملی انجام داده نمی‌شد، رسید و یا حدود یک‌دهم هزینه متوسطی که توسط بازیکنان ایجاد می‌شود. به دیگر سخن، بهبود بسیار چشمگیری قابل حصول است.  

 منبع:کتاب پنجمین فرمان ،اثر پیتر سنگه

از سایت : http://www.foodclinic.ir