منو

PEST

PEST:PEST
PEST

ارزیابی محیط کسب و کار با استفاده از الگوی Pest Analysis چاپ فرستادن به ایمیل

این الگو بر مبنای تحلیل عوامل سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی و تکنولوژیک استوار گردیده است و چهارچوبی از عوامل کلان محیطی را که در ارزیابی محیطی به کار می‏روند به تصویر می‏کشد و در حوزه تحقیقات بازار چشم اندازی مشخص از عوامل کلان محیطی که یک شرکت باید مد نظر قراردهد را ارائه می‏نماید.این تحلیل ابزاری سودمند برای شناخت در زمینه رشد یا افول بازار ، موقعیت کسب و کار ، ظرفیت ها و مدیریت عملیات می‏باشد.

اصطلاح PEST که ابتدا ETPS خوانده می‏شد ، اولین بار توسط فرانسیس جی .آگولار در سال 1967 در اثر "ارزیابی محیط کسب و کار" مورد استفاده قرار گرفت ، وی عنوان داشت ، ETPS تلخیصی از چهار حوزه‏ای است که در طبقه‏بندی خود از محیط کسب و کار مورد استفاده قرار داده است.

با در نظر گرفتن موضوع تحلیل، ابزار PEST می‏تواند برای تحلیل بخشهای تجاری، صنایع ، بازارهای خاص یا کل اقتصاد به کار رود. بنابراین ، تحلیل مذکور خلاصه‏ای از نیروهای محرک در محیط کلان را به تصویر می‏کشد.این تحلیل محرک‏هایی که بیشترین اهمیت را در گذشته داشته‏اند شناسایی می‏نماید تا چه اندازه‏ای ممکن است تغییر نمایند و این چگونه بر سازمان یا کل صنعت اثرگذار خواهد بود. بسته به هدف تحلیل، ایجاد تمایز بین موقعیت کنونی و تغییرات بالقوه آینده می‏تواند مفید باشد.

به منظور حصول به نتایج معنی دار کافی نیست که این تحلیل را به عنوان فهرستی از محرک‏ها شناسایی کنیم . بهتر است که نقطه عزیمتی برای تحلیل آینده محیط بیرونی ایجاد نماییم. امکان پذیر است که محرک‏های مختلف بیرونی را که عامل تغییرات هستند به کمک ابزار PEST شناسایی نماییم. اینها چنان محرک‏هایی هستند که با تمام احتمالات کلی ساختارهای صنعت یا بازار را تحت تاثیر قرارداده و آن را تغییر می‏دهند.برای مثال ، ترکیب عوامل مقررات‏زدایی از موانع تجاری ، رشد تکنولوژی ارتباطات ، افزایش فشار رقابتی بر بازارهای منطقه‏ای و همگرایی ترجیهات مصرف‏کننده‏گان احتمالا محرک‏هایی باشند برای رشد جهانی سازی.

برای اغلب موقعیت‏ها الگوی اولیه Pest analysis به طرز قابل استدلالی عوامل اضافی را در قالب چهار بخش اصلی اولیه پوشش می‏دهد . برای نمونه عوامل اکولوژیکی یا محیطی می‏توانند بسته به تاثیرشان در قالب هر یک یا تمامی چهار فصل اصلی قرار گیرند.عوامل قانون گذاری به طور طبیعی تحت پوشش سرفصل سیاسی قرار می‏گیرند، از آنجاییکه آنها عموما از لحاظ سیاسی ، محرک خواهند بود. عوامل جمعیتی معمولا جنبه‏ای از مسایل اجتماعی بزرگترهستند. تحلیل صنعت به طرز موثری تحت سرفصل اقتصادی قرار می‏گیرد . ملاحظات اخلاقی بسته به دورنما و تاثیرشان در حوزه‏های اجتماعی یا سیاسی قرار می‏گیرند .بنابراین ما غالبا می‏توانیم عوامل اضافی را به عنوان یک زیربخش یا دورنماهایی درون چهاربخش اصلی مشاهده نماییم.

موضوع تحلیل باید تعریف روشنی از بازاری مورد نظر بوده که می‏تواند شامل هریک از موارد ذیل باشد:

 شرکتی که در جستجوی بازار خویش است

محصولی که در جستجوی بازار خویش است

یک علامت تجارتی در ارتباط با بازارش

یک واحد تجاری منطقه‏ای

یک گزینه استراتژیک مانند ورود به یک بازار جدید یا تولید یک محصول جدید

یک سودآوری بالقوه

 یک شراکت بالقوه  

یک فرصت سرمایه‏گذاری

موضوعاتی که در زیر مجموعه هر یک از عوامل چهارگانه قابل دسته‏بندی هستند می‏توانند شامل موارد ذیل باشند:

سیاسی

موضوعات اکولوژیکی و زیست محیطی

قانون گذاری در آینده

قانون گذاری در عرصه خارجی و بین‏المللی

هیاتها و فرایندهای قانون گذاری

سیاستهای دولت

عمر یک دولت و تغییرات سیاسی

سیاست‏های تجاری

تامین اعتبار ، کمک‏های بلاعوض

اعمال نفوذ در بازار داخلی/ گروههای فشار

گروههای فشار بین‏المللی

جنگ‏ها و تنازعات

اقتصادی

وضعیت اقتصاد داخلی

روندهای اقتصاد داخلی

اقتصادها و روندهای خارجی

موضوعات عمومی وضع مالیات

مالیات‏های وضع شده بر تولید/ خدمات

شرایط فصلی آب و هوایی

بازار و چرخه‏های کسب وکار

عوامل ویژه صنعتی

روندهای بازار و کانالهای توزیع

محرک های مصرف‏کننده/ مصرف کننده نهایی

نرخهای بهره و ارز

موضوعات تجاری و مالی بین المللی

اجتماعی

روندهای شیوه زندگی

مشخصات جمعیت شناختی

قضاوتهای رسانه

تغییرات قانونی که بر عوامل اجتماعی اثرگذار است

علامت تجاری ، شرکت ، تصویر تکنولوژی

الگوهای خرید مصرف‏کننده

مد و مدلهای رایج

اتفاقات و تاثیرات عمده

دسترسی خرید و روندها

عوامل قومی و مذهبی

تبلیع و شهرت

موضوعات اخلاقی

تکنولوژیک

توسعه تکنولوژی های رقیب

تامین مالی تحقیق و پژوهش

تکنولوژی های مشارکتی/ وابسته

جایگزینی تکنولوژی / راه حلها

بلوغ تکنولوژی

بلوغ و ظرفیت تولید

اطلاعات و ارتباطات

سازوکارهای خرید مصرف‏کننده /تکنولوژی

قانون‏گذاری در ارتباط با تکنولوژی

ظرفیتهای نوآوری

دسترسی به تکنولوژی ، واگذاری حق لیسانس، حق انحصاری اختراع

موضوعات مالکیت معنوی

ارتباطات جهانی

نتیجه‌گیری

تحلیل PEST محیط پیرامونی کسب و کار را مورد بررسی قرار می‏دهد و یک ابزار استراتژیک مناسب برای شناخت "تصویر بزرگ" از محیطی که کسب و کار مذکور در آن انجام می‏شود .این ابزار می‏تواند در راستای بهره‏برداری از فرصت‏ها و حداقل نمودن تهدیدهایی که بنگاه اقتصادی با آنها مواجه می‏شود مورد استفاده قرار گیرد.

با یک تحیل PEST ، بنگاه اقتصادی می‏تواند افق طولانی‏تری از زمان را مشاهده نماید و توانایی شفاف‏سازی فرصتها و تهدیدهای پیش‏روی خود را داشته باشد. با جستجوی محیط پیرامونی برای دیدن نیروهای تاثیرگذاری بالقوه به صورت هاله‏ای در افق، بنگاه اقتصادی می‏تواند فرایند برنامه‏ریزی استراتژیک را ورای زمان جاری و در ظرف افق آینده تدوین نماید.

شناخت محیطی که شرکت در آن به کسب و کار می پردازد در تعییناستراتژی ها و پیاده سازی آنها از اهمیت فراوانی برخوردار است. شناختی که منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات خارجی سازمان خواهد شد، بر موفقیت سازمانها تاثیر بسزایی خواهد داشت.

مهمترین متغییرهای محیط خارجی که بر کسب و کار و فعالیت شرکت تاثیر می گذارند عبارتند از :

 

  • مسائل سیاسی Politics
  • مسائل اقتصادی Economics
  • مسائل اجتماعی Social
  • مسائل تکنولوژیکی Technological

 

 

که از حروف ابتدای این فاکتورها، تحلیل PEST به وجود آمده است ( برخی این تحلیل را STEP نیز نامیده اند) . تحلیل PEST بخشی از یک تحلیل جامع تر می باشد. تحلیل جامع محیط شامل دو بخش تحلیل داخلی سازمان و تحلیل خارجی سازمان می باشد، تحلیل خارجی خود به دو دسته ی تحلیل متغیرهای کلان و خرد تقسیم می شود، و PEST به تحلیل کلان محیط خارجی تعلق دارد.

 

تحلیل متغیرهای سیاسی

 

قوانین و آن چه از سوی سازمانهای دولتی تعیین می شود، بدون شک بر کسب و کارها تاثیر فراوانی دارند. این موارد می تواند شامل قوانین رسمی و غیر رسمی باشد که بر محیط فعالیت سازمان موثر است. این تاثیر در ایران که اقتصاد آن دولتی است، بیش از سایر کشورها نیز می باشد. در ایران دولت نه تنها تعیین کننده قوانین است (نقشی که دولت در کشورهی با اقصاد غیردوبتی نیز ایفا می کند)، بلکه در بسیاری موارد خود به عنوان یک رقیب برای کسب و کارها و در برخی موارد می تواند یک مشتری مهم برای کسب و کارها باشد.

 

برخی عوامل موثر بر فاکتور سیاسی که بایستی سازمانها در تحلیل PEST به آن توجه کنند عبارتند از :

 

  • سیاست های مالیاتی (Tax)
  • قوانین کار (Employment Laws)
  • قوانین زیست محیطی
  • سیاست های تعرفه ها و تجارت (Tariffs)
  • ثبات سیاسی
  • ریسک موضوعات نظامی
  • چارچوبهای تعیین شده برای قراردادها
  • قوانین حمایت از دارایی های فکری
  • متحدان تجاری در سطح بین المللی
  • سیاستهای قیمت گذاری
  • تحلیل متغیرهای اقتصادی

 

 

متغیرهای اقتصادی می تواند در قدرت خرید و چانه زنی مشتریان، تامین کنندگان تاثیر بگذارد هزینه سرمایه را برای سرماگذاران و صاحبان کسب و کار تحت تاثیر خود قرار دهد. برخی از این متغیرهای اقتصادی عبارتند از :

 

  • رشد اقتصادی
  • نرخ سود
  • نرخ تورم
  • مدل سیستم اقتصادی در محیط فعالیت سازمان
  • میزان مداخله ی دولت بر بازارهای آزاد
  • مزیتهای نسبی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند.
  • نرخ ارز در محیط فعالیت سازمان
  • نرخ بیکاری
  • سطح مهارت کارکنان در محیط فعالیت سازمان
  • مرحله ی کسب و کار در محیط فعالیت سازمان (رونق، رکود و یا بهبود recovery)
  • کیفیت زیرساختها در محیط فعالیت سازمان
  • کیفیت بازارهای مالی در محیط فعالیت سازمان

 

تحلیل متغیرهای اجتماعی

یکی از کلیدی ترین بخشهای مدیریت استراتژیک، شناسایی و پایش دائمی محیط خارجی سازمان است؛ در این پایش محیط خارجی بدون شک شناسایی محیط اجتماعی پیرامونی سازمان حائز اهمیت است. در PEST تاکید ما بر متغییر کلان است. در مورد Social به موضوعات تغییرات جمعیتی و فرهنگی نظر خواهیم داشت، این متغیر ها بر اندازه ی بازار و نوع نیازهای آنها موثر خواهد بود. برخی از این متغیرهای کلان اجتماعی که باید آنها را مورد بررسی قرار داد عبارتند از :

سطح سلامتی و دانش سلامت

  • توزیع سنی جمعیت
  • گرایشهای شغلی
  • میزان تاکید بر ایمنی
  • میزان تحصیلات
  • نرخ اوقات فراغت
  • روحیه ی کارآفرینی
  • فرهنگ جامعه (نگاه به جنسیت ها و نقشهای متصور برای آنها و ... )

 

تحلیل متغیرهای تکنولوژیکی

اهمیت متغیرهای تکنولوژیکی به قدری واضح است، که نیازی به استدلال ندارد. این متغیرها می تواند موانع ورود را کمتر کند، حداقل سطح کارای تولید را تغییر دهد و یا بر تصمیمات برونسپاری (Outsourcing) تاثیر بگذارد. برخی از این موارد عبارتند از :

  • فعالیت های تحقیق و توسعه
  • اتوماسیون
  • نرخ تغییرات تکنولوژیکی
  • توسعه های اخیر در رشد تکنولوژی
  • تاثیر تکنولوژی بر ساختار هزینه ها
  • تاثیر تکنولوژی بر ساختار زنجیره ارزش
  • میزان انتشار تکنولوژی

متغیرهای موثر بر محیط فعالیت سازمان نامحدود هستند؛ در عمل سازمانها باید بین متغیرهای مختلف موثر مطابق میزان تاثیر آنها بر کسب و کارشان اولویت بندی کنند. همچنین بر اغلب موارد امکان یک پیش بینی از روند تغییرات محیطی در آینده با دقت بالا غیر ممکن است. در چنین مواردی استفاده از روش برنامه ریزی سناریو (scenario planning) توصیه می شود.

 

این متغیرهای خارجی موثر بر سازمان در تحلیل SWOT به دو دسته ی تهدیدها و فرصت ها تقسیم شده اند.

سلسله مراتب و سطوح مدیریت استراتژیک

استراتژی ها می توانند در سه سطح مختلف دیده شوند :

سطح دفتر مرکزی و عمومی ( Corporation Level)

سطح کسب و کار ( Business Unit Level )

سطح اجرایی، بخش و دپارتمان ( Functional & Department Level )

با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.

استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.

 

شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.

 

هواپیما با 32% سهم فروش

 

اتوموبیل با 25% سهم فروش

 

صنعت با 39% سهم فروش

 

مالی و تجارت با 4% سهم فروش

 

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.

 

در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطحکسب و کار را اتخاذ می کنند.

 

استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)

 

به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسبو کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :

 

بُد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدلکسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.

 

ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و ... .

 

مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.

 

سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

 

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)

 

واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.

 

در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :

 

جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا

 

پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و ... و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.

 

تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و ... .

 

مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

 

 استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)

 

در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.

 

هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.

 

استراتژیک خوب به چه معناست ؟

 

 

 

فقدان یک تعریف مورد توافق برای استراتژی و فرآیند شکل گیری آن ایجاب می کند که منظور از خوب بودن استراتژی را روشن نمایی. آن چه مسلم است مدیریت اهدافی را برای شروع کار تعریف می نماید و به دنبال آن استراتژی مطرح می گردد و لذا ممکن است این ایده مطرح گردد که اگر استراتژی ما را به اهدافمان برساند خوب است اما در همین مورد نیز چند سوال وجود دارد.

 

1- آیا اهداف تعیین شده منطقی هستند ؟ آیا با همین استراتژی فعلی قابل دستیابی نیستند ؟

 

2- اگر نتوانیم اهداف را به صورت روشن و کمی تعریف نماییم چه باید کرد، اهداف مبهم ممکن است این مشکل را ایجاد کنند که نتوانیم تشخیص دهیم که استراتژی مورد نظر خوب طراحی و توسعه یافته است یا خیر.

 

3- از آن جا که اهداف بلند مدت بوده و برای آینده تعریف می شوند. قبل از اجرای استراتژی چگونه می توان راجع به خوب بودن قضاوت کرد و نشان داد که ما به اهداف تعیین شده می رسیم یا خیر ؟

 

بنابراین تنها با تعیین اهداف نمی توان قضاوت کرد که استراتژی مورد نظر خوب است یا خیر و ضرورت دارد که ضابطه هایی برای ارزیابی استراتژی به غیر از دستیابی به اهداف تعیین نمود که دو رویکرد برای این هدف پیشنهاد شده است. گروهی بر فعالیت های واقعی سازمان تاکید کرده و رویکرد کاربردی را مطرح نمودند و گروهی دیگر بر اصول علمی توسعه استراتژی و رویکرد علمی برای آزمون خوب بودن استراتژی اصرار دارند. این آزمون ها را با این دو رویکرد توضیح می دهیم .

 

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد کاربردی

 

حداقل سه آزمون برای ارزیابی خوب بودن استراتژی در این رویکرد وجود دارد.

 

1- آزمون ارزش افزوده

 

یک استراتژی خوب ارزش افزوده سازمان را در بازار افزایش خواهد داد که ممکن است در شکل افزایش سودآوری و یا افزایش منافع بلند مدت مانند افزایش سهم بازار، نوآوری و رضایت کارکنان خود را نشان دهد.

 

2- آزمون سازگاری

 

یک استراتژی خوب با شرایطی که کسب و کار را احاطه کرده است سازگار خواهد بود. و این امکان را فراهم می سازد که از منابع به صورت بهینه استفاده نماییم.هم چنین توانایی تطبیق با تغییرات محیطی و شرایط زمانی را دارد (انعطاف پذیر است )

 

3- آزمون مزیت رقابتی

 

استراتژی خوب تولید کننده و افزایش دهنده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان های خواهد بود. و حتی برای سازمانهایی که در بازار رقابت نمی کنند مانند سازمانهای دولتی و عمومی باز مساله رقابت برای کسب منابع مطرح است و لذا کسب و توسعه مزیت رقابتی از جمله آزمونهای خوب بودناستراتژی است.

 

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد علمی

 

علاوه بر آزمون های روش کاربردی می توان از آزمون های روش علمی و منطقی زیر هم برای آزمون خوب بودن استراتژی استفاده کرد.

 

1- آزمون اصیل بودن

 

بهترین استراتژی اغلب از انجام کارهای کاملاً متفاوت حاصل می گردد. یک آزمون که اعتبار دانشگاهی دارد، البته این نیازمند آن است که با احتیاط قابل ملاحظه ای عمل گردد و ایده های غیر منطقی که ریشه در تفکر علمی ندارند حاکم نگردد.

 

2- آزمون اهداف

 

اگر برای تعریف اهداف مشکلی هم وجود داشته باشد باز منطقی است که بررسی نماییم آیا استراتژی انتخاب شده ما را به آن هدف ها می رساند یا خیر ؟ تعریف هدف ها ممکن است شامل انتظارات و جاه طلبی های رهبران سازمان و ذی نفعان هم باشد.

 

3- سازگاری منطقی

 

توصیه های پیشنهاد شده باید از یک مسیر منطقی و مطمئن حاصل شده باشند، شواهد و مستندات باید معتبر باشند. ممکن است بعضی از اطلاعات ما صحیح نباشد چرا که از سوی رقبا یا منابع نه چندان معتبر اخذ شده اند.

 

4- آزمون منابع و ریسک

 

آیا تامین منابع مورد نیاز استراتژی در توان سازمان است ؟ آیا ریسک های همراه با استراتژی قابل پذیرش هستند؟ بنابراین ممکن است استراتژی مورد نظر با اهداف کلی سازمان سازگار باشد،اما سطح بالایی از ریسک را به سازمان تحمیل نماید که معقول و قابل پذیرش نباشد و یا نیازمن منابع خاصی باشد که تامین آن در توان سازمان نیست مانند مهارت های خاص.

 

5- آزمون انعطاف پذیری

 

آیا استراتژی مورد نظر ما را به یک آینده خاص قفل کرده و اجازه نمی دهد که با توجه به تغییر محیط و منابع در فعالیت هایمان تغییر ایجاد نماییم و یا این که انعطاف چذیر بوده و وابسته به رفتار رقبا، مصرف کنندگان دولت و سایر عوامل مهم و تاثیر گذاز بر سازمان است.

 

ترکیب آزمون های این دو رویکرد راه مطمئن تری برای آزمون استراتژی و خوب بودن آن فراهم می کند.

Johnson و schools مدلی را معرفی کرده اند که ارزیابی استراتژی ها را با استفاده از سه حوزه ی زیر انجام می دهند. این مدل نیز بسیار به مواردی که قبلاً اشاره شد شباهت دارد :

مناسب بدون و پاسخ به این سوال مهم که « آیا اجرای آن ما را به اهداف می رساند ؟ یا رسانده است ؟» (?would it work)

امکان پذیر بودن و پاسخ به این سول که « آیا امکان اجرای آن وجود دارد ؟ » (?can it be made to work)

پذیرش و پاسخ به این سوال که « آیا آن را می پذیرند ؟ » (?will they work it)

 


شناخت محیطی که شرکت در آن به کسب و کار می پردازد در تعییناستراتژی ها و پیاده سازی آنها از اهمیت فراوانی برخوردار است. شناختی که منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات خارجی سازمان خواهد شد، بر موفقیت سازمانها تاثیر بسزایی خواهد داشت.

مهمترین متغییرهای محیط خارجی که بر کسب و کار و فعالیت شرکت تاثیر می گذارند عبارتند از :

مسائل سیاسی Politics

مسائل اقتصادی Economics

مسائل اجتماعی Social

مسائل تکنولوژیکی Technological

که از حروف ابتدای این فاکتورها، تحلیل PEST به وجود آمده است ( برخی این تحلیل را STEP نیز نامیده اند) . تحلیل PEST بخشی از یک تحلیل جامع تر می باشد. تحلیل جامع محیط شامل دو بخش تحلیل داخلی سازمان و تحلیل خارجی سازمان می باشد، تحلیل خارجی خود به دو دسته ی تحلیل متغیرهای کلان و خرد تقسیم می شود، و PEST به تحلیل کلان محیط خارجی تعلق دارد.

تحلیل متغیرهای سیاسی

قوانین و آن چه از سوی سازمانهای دولتی تعیین می شود، بدون شک بر کسب و کارها تاثیر فراوانی دارند. این موارد می تواند شامل قوانین رسمی و غیر رسمی باشد که بر محیط فعالیت سازمان موثر است. این تاثیر در ایران که اقتصاد آن دولتی است، بیش از سایر کشورها نیز می باشد. در ایران دولت نه تنها تعیین کننده قوانین است (نقشی که دولت در کشورهی با اقصاد غیردوبتی نیز ایفا می کند)، بلکه در بسیاری موارد خود به عنوان یک رقیب برای کسب و کارها و در برخی موارد می تواند یک مشتری مهم برای کسب و کارها باشد.

برخی عوامل موثر بر فاکتور سیاسی که بایستی سازمانها در تحلیل PEST به آن توجه کنند عبارتند از :

سیاست های مالیاتی (Tax)

قوانین کار (Employment Laws)

قوانین زیست محیطی

سیاست های تعرفه ها و تجارت (Tariffs)

ثبات سیاسی

ریسک موضوعات نظامی

چارچوبهای تعیین شده برای قراردادها

قوانین حمایت از دارایی های فکری

متحدان تجاری در سطح بین المللی

سیاستهای قیمت گذاری

تحلیل متغیرهای اقتصادی

متغیرهای اقتصادی می تواند در قدرت خرید و چانه زنی مشتریان، تامین کنندگان تاثیر بگذارد هزینه سرمایه را برای سرماگذاران و صاحبان کسب و کار تحت تاثیر خود قرار دهد. برخی از این متغیرهای اقتصادی عبارتند از :

رشد اقتصادی

نرخ سود

نرخ تورم

مدل سیستم اقتصادی در محیط فعالیت سازمان

میزان مداخله ی دولت بر بازارهای آزاد

مزیتهای نسبی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند.

نرخ ارز در محیط فعالیت سازمان

نرخ بیکاری

سطح مهارت کارکنان در محیط فعالیت سازمان

مرحله ی کسب و کار در محیط فعالیت سازمان (رونق، رکود و یا بهبود recovery)

کیفیت زیرساختها در محیط فعالیت سازمان

کیفیت بازارهای مالی در محیط فعالیت سازمان

تحلیل متغیرهای اجتماعی

یکی از کلیدی ترین بخشهای مدیریت استراتژیک، شناسایی و پایش دائمی محیط خارجی سازمان است؛ در این پایش محیط خارجی بدون شک شناسایی محیط اجتماعی پیرامونی سازمان حائز اهمیت است. در PEST تاکید ما بر متغییر کلان است. در مورد Social به موضوعات تغییرات جمعیتی و فرهنگی نظر خواهیم داشت، این متغیر ها بر اندازه ی بازار و نوع نیازهای آنها موثر خواهد بود. برخی از این متغیرهای کلان اجتماعی که باید آنها را مورد بررسی قرار داد عبارتند از :

سطح سلامتی و دانش سلامت

توزیع سنی جمعیت

گرایشهای شغلی

میزان تاکید بر ایمنی

میزان تحصیلات

نرخ اوقات فراغت

روحیه ی کارآفرینی

فرهنگ جامعه (نگاه به جنسیت ها و نقشهای متصور برای آنها و ... )

تحلیل متغیرهای تکنولوژیکی

اهمیت متغیرهای تکنولوژیکی به قدری واضح است، که نیازی به استدلال ندارد. این متغیرها می تواند موانع ورود را کمتر کند، حداقل سطح کارای تولید را تغییر دهد و یا بر تصمیمات برونسپاری (Outsourcing) تاثیر بگذارد. برخی از این موارد عبارتند از :

فعالیت های تحقیق و توسعه

اتوماسیون

نرخ تغییرات تکنولوژیکی

توسعه های اخیر در رشد تکنولوژی

تاثیر تکنولوژی بر ساختار هزینه ها

تاثیر تکنولوژی بر ساختار زنجیره ارزش

میزان انتشار تکنولوژی

متغیرهای موثر بر محیط فعالیت سازمان نامحدود هستند؛ در عمل سازمانها باید بین متغیرهای مختلف موثر مطابق میزان تاثیر آنها بر کسب و کارشان اولویت بندی کنند. همچنین بر اغلب موارد امکان یک پیش بینی از روند تغییرات محیطی در آینده با دقت بالا غیر ممکن است. در چنین مواردی استفاده از روش برنامه ریزی سناریو (scenario planning) توصیه می شود.

این متغیرهای خارجی موثر بر سازمان در تحلیل SWOT به دو دسته ی تهدیدها و فرصت ها تقسیم شده اند.

 

سلسله مراتب و سطوح مدیریت استراتژیک

 

 

استراتژی ها می توانند در سه سطح مختلف دیده شوند :

سطح دفتر مرکزی و عمومی ( Corporation Level)

سطح کسب و کار ( Business Unit Level )

سطح اجرایی، بخش و دپارتمان ( Functional & Department Level )

با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.

استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.

شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.

هواپیما با 32% سهم فروش

اتوموبیل با 25% سهم فروش

صنعت با 39% سهم فروش

مالی و تجارت با 4% سهم فروش

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.

در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطحکسب و کار را اتخاذ می کنند.

استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)

به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسبو کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :

بُد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدلکسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.

ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و ... .

مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.

سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)

واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.

در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :

جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا

پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و ... و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.

تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و ... .

مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

 استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)

در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.

هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.

استراتژیک خوب به چه معناست ؟

 

فقدان یک تعریف مورد توافق برای استراتژی و فرآیند شکل گیری آن ایجاب می کند که منظور از خوب بودن استراتژی را روشن نمایی. آن چه مسلم است مدیریت اهدافی را برای شروع کار تعریف می نماید و به دنبال آن استراتژی مطرح می گردد و لذا ممکن است این ایده مطرح گردد که اگر استراتژی ما را به اهدافمان برساند خوب است اما در همین مورد نیز چند سوال وجود دارد.

1- آیا اهداف تعیین شده منطقی هستند ؟ آیا با همین استراتژی فعلی قابل دستیابی نیستند ؟

2- اگر نتوانیم اهداف را به صورت روشن و کمی تعریف نماییم چه باید کرد، اهداف مبهم ممکن است این مشکل را ایجاد کنند که نتوانیم تشخیص دهیم که استراتژی مورد نظر خوب طراحی و توسعه یافته است یا خیر.

3- از آن جا که اهداف بلند مدت بوده و برای آینده تعریف می شوند. قبل از اجرای استراتژی چگونه می توان راجع به خوب بودن قضاوت کرد و نشان داد که ما به اهداف تعیین شده می رسیم یا خیر ؟

بنابراین تنها با تعیین اهداف نمی توان قضاوت کرد که استراتژی مورد نظر خوب است یا خیر و ضرورت دارد که ضابطه هایی برای ارزیابی استراتژی به غیر از دستیابی به اهداف تعیین نمود که دو رویکرد برای این هدف پیشنهاد شده است. گروهی بر فعالیت های واقعی سازمان تاکید کرده و رویکرد کاربردی را مطرح نمودند و گروهی دیگر بر اصول علمی توسعه استراتژی و رویکرد علمی برای آزمون خوب بودن استراتژی اصرار دارند. این آزمون ها را با این دو رویکرد توضیح می دهیم .

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد کاربردی

حداقل سه آزمون برای ارزیابی خوب بودن استراتژی در این رویکرد وجود دارد.

1- آزمون ارزش افزوده

یک استراتژی خوب ارزش افزوده سازمان را در بازار افزایش خواهد داد که ممکن است در شکل افزایش سودآوری و یا افزایش منافع بلند مدت مانند افزایش سهم بازار، نوآوری و رضایت کارکنان خود را نشان دهد.

2- آزمون سازگاری

یک استراتژی خوب با شرایطی که کسب و کار را احاطه کرده است سازگار خواهد بود. و این امکان را فراهم می سازد که از منابع به صورت بهینه استفاده نماییم.هم چنین توانایی تطبیق با تغییرات محیطی و شرایط زمانی را دارد (انعطاف پذیر است )

3- آزمون مزیت رقابتی

استراتژی خوب تولید کننده و افزایش دهنده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان های خواهد بود. و حتی برای سازمانهایی که در بازار رقابت نمی کنند مانند سازمانهای دولتی و عمومی باز مساله رقابت برای کسب منابع مطرح است و لذا کسب و توسعه مزیت رقابتی از جمله آزمونهای خوب بودناستراتژی است.

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد علمی

علاوه بر آزمون های روش کاربردی می توان از آزمون های روش علمی و منطقی زیر هم برای آزمون خوب بودن استراتژی استفاده کرد.

1- آزمون اصیل بودن

بهترین استراتژی اغلب از انجام کارهای کاملاً متفاوت حاصل می گردد. یک آزمون که اعتبار دانشگاهی دارد، البته این نیازمند آن است که با احتیاط قابل ملاحظه ای عمل گردد و ایده های غیر منطقی که ریشه در تفکر علمی ندارند حاکم نگردد.

2- آزمون اهداف

اگر برای تعریف اهداف مشکلی هم وجود داشته باشد باز منطقی است که بررسی نماییم آیا استراتژی انتخاب شده ما را به آن هدف ها می رساند یا خیر ؟ تعریف هدف ها ممکن است شامل انتظارات و جاه طلبی های رهبران سازمان و ذی نفعان هم باشد.

3- سازگاری منطقی

توصیه های پیشنهاد شده باید از یک مسیر منطقی و مطمئن حاصل شده باشند، شواهد و مستندات باید معتبر باشند. ممکن است بعضی از اطلاعات ما صحیح نباشد چرا که از سوی رقبا یا منابع نه چندان معتبر اخذ شده اند.

4- آزمون منابع و ریسک

آیا تامین منابع مورد نیاز استراتژی در توان سازمان است ؟ آیا ریسک های همراه با استراتژی قابل پذیرش هستند؟ بنابراین ممکن است استراتژی مورد نظر با اهداف کلی سازمان سازگار باشد،اما سطح بالایی از ریسک را به سازمان تحمیل نماید که معقول و قابل پذیرش نباشد و یا نیازمن منابع خاصی باشد که تامین آن در توان سازمان نیست مانند مهارت های خاص.

5- آزمون انعطاف پذیری

آیا استراتژی مورد نظر ما را به یک آینده خاص قفل کرده و اجازه نمی دهد که با توجه به تغییر محیط و منابع در فعالیت هایمان تغییر ایجاد نماییم و یا این که انعطاف چذیر بوده و وابسته به رفتار رقبا، مصرف کنندگان دولت و سایر عوامل مهم و تاثیر گذاز بر سازمان است.

ترکیب آزمون های این دو رویکرد راه مطمئن تری برای آزمون استراتژی و خوب بودن آن فراهم می کند.

Johnson و schools مدلی را معرفی کرده اند که ارزیابی استراتژی ها را با استفاده از سه حوزه ی زیر انجام می دهند. این مدل نیز بسیار به مواردی که قبلاً اشاره شد شباهت دارد :

مناسب بدون و پاسخ به این سوال مهم که « آیا اجرای آن ما را به اهداف می رساند ؟ یا رسانده است ؟» (?would it work)

امکان پذیر بودن و پاسخ به این سول که « آیا امکان اجرای آن وجود دارد ؟ » (?can it be made to work)

پذیرش و پاسخ به این سوال که « آیا آن را می پذیرند ؟ » (?will they work it)

 




The PEST analysis is a framework that strategy consultants use to scan the external macro-environment in which a firm operates. PEST is an acronym for the following factors:

    * Political
    * Economic
    * Social
    * Technological

PEST factors play an important role in the value creation opportunities of a strategy. However they are usually outside the control of the corporation and must normally be considered as either threats or opportunities. Remember macro-economical factors can differ per continent, country or even region, so normally a PEST analysis should be performed per country. 

In the table below you find examples of each of these factors. 

 

Political (incl. Legal)

Economic

Social

Technological

Environmental regulations and protection

Economic growth

Income distribution

Government research spending

Tax policies

Interest rates & monetary policies

Demographics, Population growth rates, Age distribution

Industry focus on technological effort

International trade regulations and restrictions

Government spending

Labor / social mobility

New inventions and development

Contract enforcement law
Consumer protection

Unemployment policy

Lifestyle changes

Rate of technology transfer

Employment laws

Taxation

Work/career and leisure attitudes
Entrepreneurial spirit

Life cycle and speed of technological obsolescence

Government organization / attitude

Exchange rates

Education

Energy use and costs

Competition regulation

Inflation rates

Fashion, hypes

(Changes in) Information Technology

Political Stability

Stage of the business cycle

Health consciousness & welfare, feelings on safety

(Changes in) Internet

Safety regulations

Consumer confidence

Living conditions

(Changes in) Mobile Technology


Completing a PEST Analysis is relatively simple, and can be done via workshops using brainstorming techniques. Usage of PEST analysis can vary from: company and strategic planning, marketing planning, business and product development, and research reports. 

 
Variants of PEST Analysis
Sometimes extended forms are used, such as SLEPT Analysis (plus Legal) or the STEEPLE Analysis: Social/demographic, Technological, Economic, Environmental (natural), Political, Legal and Ethical factors. Also Geographical factors may be significant
.


چک لیستی برای اجرای تحلیل PESTEL

اگر با تجزیه و تحلیل PEST آشنا نیستید مطلب « تجزیه و تحلیل PEST چیست ؟ » را بخوانید.

تجزیه و تحلیل PEST و ارزیابی محیط کسب و کار با PEST Analysis در مدیریت استراتژیک را حتماً می شناسید. تحلیلی که عناصر P  سیاسی، E اقتصادی، S اجتماعی و T تکنولوژی را مورد ارزیابی و مطالعه قرار می دهد. این تجزیه و تحلیل ابزاری رایج برای شناخت محیط پیرامونی سازمان است که بر اجرای استراتژی ها و موفقیت یا شکست سازمان موثر خواهد بود. اما سوال اساسی پس از شناخت تجزیه و تحلیل PEST اجرای آن است. تجزیه و تحلیل PEST را چگونه پیاده سازی کنیم ؟

چگونه با PEST تجزیه و تحلیل کنیم ؟

هر چند در گذشته بیشتر PEST مورد استفاده قرار می گرفت اما امروزه دو عنصر دیگر را نیز کارشناسان به تحلیل PEST اضافه کرده اند تا آن را به PESTEL تبدیل کنند. عنصرهای  E محیط زیست (environment) و L قانون (legal) به آن اضافه شده اند تا کارایی بیشتری داشته باشد.

شایان ذکر است که قانون ساده ای برای تجزیه و تحلیل محیط وجود ندارد چرا که هر سازمانی محیط خاص خود را دارد اما بهتر است کار را با چک لیست PESTEL آغاز کنیم. برای این کار قبل از هر چیز باید یک مدل برای این کار داشته باشیم. می بایست جدولی را تشکیل دهیم که در آن :

ستون اول مربوط به فاکتورهای آنالیز PESTEL است ( چک لیستی که در ادامه آمده است)

ستون دوم، ستون یادداشت است، که در آن می توانید شرح مختصری از اثر آن عامل بر سازمان را بنویسید و بهتر است اشاره شود که کدام بخش تحت تاثیر این عامل قرار می گیرد.

ستون سوم را قدرت و میزان تاثیر گذاری آن عامل بر سازمان خواهد بود. که این قدرت را از 1 تا 4 می توان رده بندی کرد.

ستون چهارم، نوع تاثیر است، این که آیا افزایش این عامل تاثیر مثبت بر سازمان دارد یا منفی.

ستون پنجم، را تغییرات عامل قرار می دهیم، این که آیا این عامل رو به افزایش است یا کاهش. (کاهشی – افزایشی)


نمونه فرمت جدول تجزیه و تحلیل PESTEL را می توانید دانلود فرمایید. (دانلود نمونه جدول تحلیل PESTELرمز :www.myindustry.ir

(فایل به فرمت PDF است و به Adobe Acrobat Reader برای باز کردن آن نیاز دارید.)




اکنون که جدول تحلیل PESTEL را تشکیل داده ایم، می باید برای هر عامل PESTEL ، مواردش را به ریز مطرح کنیم. پرواضح است که این موارد برای هر کسب و کار با توجه به شرایطش متفاوت خواهد بود، در اینجا به ارائه ی یک چک لیست پیشنهادی برای عوامل PESTEL می پردازیم.

موارد عامل P – سیاسی

الف)سیاست خارجی

روابط بین‌المللی کشور - روابط با کشورهای مسلمان و منطقه - میزان مناقشات بین‌المللی و منطقه‌ای - توان مقابله با چالشها - ارتباط با اقوام مرزنشین کشورهای همسایه - وضعیت تروریسم در منطقه - وضعیت جنگ و اغتشاشات در منطقه - توافق نامه‌های تجاری، منطقه‌ای و دوجانبه - فرایند پیوستن به سازمان تجارت جهانی

ب)سیاست داخلی

روند مقررات زدایی در کشور - روند انحصارزدایی و خصوصی‌سازی در کشور - میزان شفافیت دولت - تغییر در دولت و نهادهای دولتی - تعهد مردم نسبت به انتخابات - نوع جهت‌گیری رسانه‌ها و احزاب سیاسی - میزان درگیری‌های داخلی بین احزاب و گروه‌ها و ....

موارد عامل E اقتصادی

الف)نشانگرهای اقتصادی شامل :

تولید ناخالص ملی (GNP) - تولید ناخالص داخلی (GDP) - درآمد سرانه کشور - میزان رشد اقتصادی - وضعیت تورم - وضعیت پس‌اندازها، دارایی‌ها و بدهی‌ها - کسری بودجه - ارزبری، ارزآوری و صرفه جویی ارزی - میزان سرمایه‌گذاری داخلی و خارجی

ب) عوامل پولی، مالی و درآمدزایی

مخارج دولت - بودجه دولت - نرخ ارز - پتانسیل و میزان صادرات و واردات - مالیات

ج) زیرساختارها

ارتباطات - زیرساخت‌های دریایی(كشتیرانی)، هوایی، زمینی - زیرساخت‌های فرسوده - وجود مشاور در پروژه‌ها - مدیریت ریسك و بحران

ه) اعتبارات

وضعیت سیستم بانكی - هزینه دسترسی به سرمایه - مکانیزم بازار بورس

موارد عامل S فرهنگی-اجتماعی

الف)روندهای فرهنگی و اجتماعی

جمعیت شهرها و روستاها و توزیع جمعیت - توسعه/بحران‌های فرهنگی و اجتماعی - آداب و رسوم و سنن - توزیع سنی جمعیت - فقر، بی‌خانمانی و اعتیاد - كوچ و مهاجرت به شهرها - وضعیت اشتغال و بیكاری - سیاست‌های سازمان بهزیستی - نوع مصرف و قدرت مردم - میزان توجه به گردشگری و صنعت توریست

ب)بهداشت و آموزش

بیمارستان‌ها و مراكز درمانی - واكسیناسیون و ایمن سازی - كیفیت نظام آموزشی - گسترش مدارس - هزینه تحصیلات - سواد و بی‌سوادی - فرار مغزها

ج)جرم و جنایت

میزان قتل و سرقت - سیاست‌های قوه قضاییه

ه) موقعیت طبیعی-جغرافیایی و ژئوپلیتیک

دسترسی آسان به بازار مصرف - در اختیار داشتن منابع طبیعی  - موقعیت ژئوپلیتیک

موارد عامل T اقتصادی

الف)روندهای تكنولوژی

سطح فناوری داخلی نسبت به متوسط جهانی - پیچیدگی فناوری در سطوح مختلف - میزان اتوماسیون فرایندهای تولیدی - نرخ برگشت سرمایه‌گذاری در فناوری در این صنعت - ارزش افزوده سرمایه‌گذاری در فناوری در این صنعت - پتانسیل صادرات نرم‌افزارهای تخصصی صنعت - وضعیت انتقال تكنولوژی در این صنعت

ب)تكنولوژی اطلاعات و ارتباطات

وضعیت بکارگیری اینترنت در این صنعت - روند استفاده از تجارت الكترونیك در این صنعت - روند بکارگیری بازاریابی الكترونیكی در صنعت

ج)صنایع و فناوری جدید

اثر پیشرفت‌های نانوتكنولوژی بر صنعت - اثر پیشرفت‌های بیوتكنولوژی بر صنعت - تاثیر وضعیت کشور از بعد انرژی هسته‌ای بر صنعت - سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت - امنیت اطلاعات  - كپی‌رایت و مالكیت معنوی

موارد عامل E ، محیط زیست

الف)هوا :

وضعیت كیفیت و آلودگی هوا - اقلیم (درجه حرارت-رطوبت) - وضعیت گازهای گلخانه‌ای

ب)آب :

كیفیت آب - میزان و وضعیت مصرف آب در کشور  - وضعیت مدیریت عرضه و تقاضا - وجود برنامه‌ریزی یكپارچه منابع آب - دسترسی به منابع آب‌ (سطحی، زیرزمینی و ...) - وضعیت دریاها و رودخانه‌ها - وضعیت آب‌رسانی به شهرها و روستاها - توسعه شبکه آب و فاضلاب - زیرساختارها (سد، فاضلاب و ....)

ج) زمین :

شوری و خوردگی - ارزیابی اثرات زیست محیطی - مقررات و قوانین زیست محیطی - توسعه شهرها و روستاها - وضعیت بازیافت و دفن ضایعات

د) انرژی:

سوخت‌های فسیلی - هزینه و عرضه الكتریسیته - مدیریت انرژی  - مصرف و قیمت انرژی

ز) بلایای طبیعی شامل:

احتمال وقوع سیل  - احتمال وقوع زلزله - احتمال طوفان های مخرب

 


تحلیل PEST چیست؟

شناخت محیطی که شرکت در آن به کسب و کار می پردازد در تعییناستراتژی ها و پیاده سازی آنها از اهمیت فراوانی برخوردار است. شناختی که منجر به شناسایی فرصت ها و تهدیدات خارجی سازمان خواهد شد، بر موفقیت سازمانها تاثیر بسزایی خواهد داشت.

مهمترین متغییرهای محیط خارجی که بر کسب و کار و فعالیت شرکت تاثیر می گذارند عبارتند از :

مسائل سیاسی Politics

مسائل اقتصادی Economics

مسائل اجتماعی Social

مسائل تکنولوژیکی Technological

که از حروف ابتدای این فاکتورها، تحلیل PEST به وجود آمده است ( برخی این تحلیل را STEP نیز نامیده اند) . تحلیل PEST بخشی از یک تحلیل جامع تر می باشد. تحلیل جامع محیط شامل دو بخش تحلیل داخلی سازمان و تحلیل خارجی سازمان می باشد، تحلیل خارجی خود به دو دسته ی تحلیل متغیرهای کلان و خرد تقسیم می شود، و PEST به تحلیل کلان محیط خارجی تعلق دارد.

تحلیل متغیرهای سیاسی

قوانین و آن چه از سوی سازمانهای دولتی تعیین می شود، بدون شک بر کسب و کارها تاثیر فراوانی دارند. این موارد می تواند شامل قوانین رسمی و غیر رسمی باشد که بر محیط فعالیت سازمان موثر است. این تاثیر در ایران که اقتصاد آن دولتی است، بیش از سایر کشورها نیز می باشد. در ایران دولت نه تنها تعیین کننده قوانین است (نقشی که دولت در کشورهی با اقصاد غیردوبتی نیز ایفا می کند)، بلکه در بسیاری موارد خود به عنوان یک رقیب برای کسب و کارها و در برخی موارد می تواند یک مشتری مهم برای کسب و کارها باشد.

برخی عوامل موثر بر فاکتور سیاسی که بایستی سازمانها در تحلیل PEST به آن توجه کنند عبارتند از :

سیاست های مالیاتی (Tax)

قوانین کار (Employment Laws)

قوانین زیست محیطی

سیاست های تعرفه ها و تجارت (Tariffs)

ثبات سیاسی

ریسک موضوعات نظامی

چارچوبهای تعیین شده برای قراردادها

قوانین حمایت از دارایی های فکری

متحدان تجاری در سطح بین المللی

سیاستهای قیمت گذاری

تحلیل متغیرهای اقتصادی

متغیرهای اقتصادی می تواند در قدرت خرید و چانه زنی مشتریان، تامین کنندگان تاثیر بگذارد هزینه سرمایه را برای سرماگذاران و صاحبان کسب و کار تحت تاثیر خود قرار دهد. برخی از این متغیرهای اقتصادی عبارتند از :

رشد اقتصادی

نرخ سود

نرخ تورم

مدل سیستم اقتصادی در محیط فعالیت سازمان

میزان مداخله ی دولت بر بازارهای آزاد

مزیتهای نسبی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند.

نرخ ارز در محیط فعالیت سازمان

نرخ بیکاری

سطح مهارت کارکنان در محیط فعالیت سازمان

مرحله ی کسب و کار در محیط فعالیت سازمان (رونق، رکود و یا بهبود recovery)

کیفیت زیرساختها در محیط فعالیت سازمان

کیفیت بازارهای مالی در محیط فعالیت سازمان

تحلیل متغیرهای اجتماعی

یکی از کلیدی ترین بخشهای مدیریت استراتژیک، شناسایی و پایش دائمی محیط خارجی سازمان است؛ در این پایش محیط خارجی بدون شک شناسایی محیط اجتماعی پیرامونی سازمان حائز اهمیت است. در PEST تاکید ما بر متغییر کلان است. در مورد Social به موضوعات تغییرات جمعیتی و فرهنگی نظر خواهیم داشت، این متغیر ها بر اندازه ی بازار و نوع نیازهای آنها موثر خواهد بود. برخی از این متغیرهای کلان اجتماعی که باید آنها را مورد بررسی قرار داد عبارتند از :

سطح سلامتی و دانش سلامت

توزیع سنی جمعیت

گرایشهای شغلی

میزان تاکید بر ایمنی

میزان تحصیلات

نرخ اوقات فراغت

روحیه ی کارآفرینی

فرهنگ جامعه (نگاه به جنسیت ها و نقشهای متصور برای آنها و ... )

تحلیل متغیرهای تکنولوژیکی

اهمیت متغیرهای تکنولوژیکی به قدری واضح است، که نیازی به استدلال ندارد. این متغیرها می تواند موانع ورود را کمتر کند، حداقل سطح کارای تولید را تغییر دهد و یا بر تصمیمات برونسپاری (Outsourcing) تاثیر بگذارد. برخی از این موارد عبارتند از :

فعالیت های تحقیق و توسعه

اتوماسیون

نرخ تغییرات تکنولوژیکی

توسعه های اخیر در رشد تکنولوژی

تاثیر تکنولوژی بر ساختار هزینه ها

تاثیر تکنولوژی بر ساختار زنجیره ارزش

میزان انتشار تکنولوژی

متغیرهای موثر بر محیط فعالیت سازمان نامحدود هستند؛ در عمل سازمانها باید بین متغیرهای مختلف موثر مطابق میزان تاثیر آنها بر کسب و کارشان اولویت بندی کنند. همچنین بر اغلب موارد امکان یک پیش بینی از روند تغییرات محیطی در آینده با دقت بالا غیر ممکن است. در چنین مواردی استفاده از روش برنامه ریزی سناریو (scenario planning) توصیه می شود.

این متغیرهای خارجی موثر بر سازمان در تحلیل SWOT به دو دسته ی تهدیدها و فرصت ها تقسیم شده اند.

 

سلسله مراتب و سطوح مدیریت استراتژیک

 

 

استراتژی ها می توانند در سه سطح مختلف دیده شوند :

سطح دفتر مرکزی و عمومی ( Corporation Level)

سطح کسب و کار ( Business Unit Level )

سطح اجرایی، بخش و دپارتمان ( Functional & Department Level )

با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.

استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.

شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.

هواپیما با 32% سهم فروش

اتوموبیل با 25% سهم فروش

صنعت با 39% سهم فروش

مالی و تجارت با 4% سهم فروش

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.

در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطحکسب و کار را اتخاذ می کنند.

استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)

به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسبو کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :

بُد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدلکسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.

ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و ... .

مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.

سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)

واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.

در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :

جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا

پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و ... و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.

تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و ... .

مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

 استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)

در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.

هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.

استراتژیک خوب به چه معناست ؟

 

فقدان یک تعریف مورد توافق برای استراتژی و فرآیند شکل گیری آن ایجاب می کند که منظور از خوب بودن استراتژی را روشن نمایی. آن چه مسلم است مدیریت اهدافی را برای شروع کار تعریف می نماید و به دنبال آن استراتژی مطرح می گردد و لذا ممکن است این ایده مطرح گردد که اگر استراتژی ما را به اهدافمان برساند خوب است اما در همین مورد نیز چند سوال وجود دارد.

1- آیا اهداف تعیین شده منطقی هستند ؟ آیا با همین استراتژی فعلی قابل دستیابی نیستند ؟

2- اگر نتوانیم اهداف را به صورت روشن و کمی تعریف نماییم چه باید کرد، اهداف مبهم ممکن است این مشکل را ایجاد کنند که نتوانیم تشخیص دهیم که استراتژی مورد نظر خوب طراحی و توسعه یافته است یا خیر.

3- از آن جا که اهداف بلند مدت بوده و برای آینده تعریف می شوند. قبل از اجرای استراتژی چگونه می توان راجع به خوب بودن قضاوت کرد و نشان داد که ما به اهداف تعیین شده می رسیم یا خیر ؟

بنابراین تنها با تعیین اهداف نمی توان قضاوت کرد که استراتژی مورد نظر خوب است یا خیر و ضرورت دارد که ضابطه هایی برای ارزیابی استراتژی به غیر از دستیابی به اهداف تعیین نمود که دو رویکرد برای این هدف پیشنهاد شده است. گروهی بر فعالیت های واقعی سازمان تاکید کرده و رویکرد کاربردی را مطرح نمودند و گروهی دیگر بر اصول علمی توسعه استراتژی و رویکرد علمی برای آزمون خوب بودن استراتژی اصرار دارند. این آزمون ها را با این دو رویکرد توضیح می دهیم .

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد کاربردی

حداقل سه آزمون برای ارزیابی خوب بودن استراتژی در این رویکرد وجود دارد.

1- آزمون ارزش افزوده

یک استراتژی خوب ارزش افزوده سازمان را در بازار افزایش خواهد داد که ممکن است در شکل افزایش سودآوری و یا افزایش منافع بلند مدت مانند افزایش سهم بازار، نوآوری و رضایت کارکنان خود را نشان دهد.

2- آزمون سازگاری

یک استراتژی خوب با شرایطی که کسب و کار را احاطه کرده است سازگار خواهد بود. و این امکان را فراهم می سازد که از منابع به صورت بهینه استفاده نماییم.هم چنین توانایی تطبیق با تغییرات محیطی و شرایط زمانی را دارد (انعطاف پذیر است )

3- آزمون مزیت رقابتی

استراتژی خوب تولید کننده و افزایش دهنده مزیت رقابتی پایدار برای سازمان های خواهد بود. و حتی برای سازمانهایی که در بازار رقابت نمی کنند مانند سازمانهای دولتی و عمومی باز مساله رقابت برای کسب منابع مطرح است و لذا کسب و توسعه مزیت رقابتی از جمله آزمونهای خوب بودناستراتژی است.

آزمون های استراتژی خوب : رویکرد علمی

علاوه بر آزمون های روش کاربردی می توان از آزمون های روش علمی و منطقی زیر هم برای آزمون خوب بودن استراتژی استفاده کرد.

1- آزمون اصیل بودن

بهترین استراتژی اغلب از انجام کارهای کاملاً متفاوت حاصل می گردد. یک آزمون که اعتبار دانشگاهی دارد، البته این نیازمند آن است که با احتیاط قابل ملاحظه ای عمل گردد و ایده های غیر منطقی که ریشه در تفکر علمی ندارند حاکم نگردد.

2- آزمون اهداف

اگر برای تعریف اهداف مشکلی هم وجود داشته باشد باز منطقی است که بررسی نماییم آیا استراتژی انتخاب شده ما را به آن هدف ها می رساند یا خیر ؟ تعریف هدف ها ممکن است شامل انتظارات و جاه طلبی های رهبران سازمان و ذی نفعان هم باشد.

3- سازگاری منطقی

توصیه های پیشنهاد شده باید از یک مسیر منطقی و مطمئن حاصل شده باشند، شواهد و مستندات باید معتبر باشند. ممکن است بعضی از اطلاعات ما صحیح نباشد چرا که از سوی رقبا یا منابع نه چندان معتبر اخذ شده اند.

4- آزمون منابع و ریسک

آیا تامین منابع مورد نیاز استراتژی در توان سازمان است ؟ آیا ریسک های همراه با استراتژی قابل پذیرش هستند؟ بنابراین ممکن است استراتژی مورد نظر با اهداف کلی سازمان سازگار باشد،اما سطح بالایی از ریسک را به سازمان تحمیل نماید که معقول و قابل پذیرش نباشد و یا نیازمن منابع خاصی باشد که تامین آن در توان سازمان نیست مانند مهارت های خاص.

5- آزمون انعطاف پذیری

آیا استراتژی مورد نظر ما را به یک آینده خاص قفل کرده و اجازه نمی دهد که با توجه به تغییر محیط و منابع در فعالیت هایمان تغییر ایجاد نماییم و یا این که انعطاف چذیر بوده و وابسته به رفتار رقبا، مصرف کنندگان دولت و سایر عوامل مهم و تاثیر گذاز بر سازمان است.

ترکیب آزمون های این دو رویکرد راه مطمئن تری برای آزمون استراتژی و خوب بودن آن فراهم می کند.

Johnson و schools مدلی را معرفی کرده اند که ارزیابی استراتژی ها را با استفاده از سه حوزه ی زیر انجام می دهند. این مدل نیز بسیار به مواردی که قبلاً اشاره شد شباهت دارد :

مناسب بدون و پاسخ به این سوال مهم که « آیا اجرای آن ما را به اهداف می رساند ؟ یا رسانده است ؟» (?would it work)

امکان پذیر بودن و پاسخ به این سول که « آیا امکان اجرای آن وجود دارد ؟ » (?can it be made to work)

پذیرش و پاسخ به این سوال که « آیا آن را می پذیرند ؟ » (?will they work it)

 

منابع زیر در نگارش این مطلب موثر بودند :

سایت انگلیسی : RapidBi

سایر منابع : مطلب « تحلیل PEST چیست؟ » در پایگاه اطلاع رسانی صنعت http://www.myindustry.ir

http://www.myindustry.ir

25 نظر

  • محمد زند / 10 صبح / 5 دی 1395, / جواب

    تست

    • محمد زند / 10 صبح / 5 دی 1395, / جواب

      تست

نظر شما در مورد این مطلب چیست؟

به صفحه اول خوش آمدید